Empresas e profissionais têm investido cada vez mais tempo e dinheiro em aquisição de conhecimento. São palestras, treinamentos e cursos de especialização em uma busca obstinada de diferenciação pelo saber. Componente estratégico e instrumento de competitividade, o know-how, paradoxalmente, está cada vez mais volátil. São poucas as empresas que efetivamente têm avançado na área de gestão do conhecimento. Há cerca de dez anos, a seguradora sueca Skandia surpreendeu, ao colocar, entre os ativos de seu balanço, o capital intelectual. Desta forma, criava um novo paradigma, o conceito de que o saber deve ser visto como um ativo das organizações. Até certo ponto, considerando que vivemos na era do conhecimento, colocar o capital intelectual no balanço deveria ser visto como natural. Entretanto, a realidade é outra. Uma das discussões mais acaloradas é o da propriedade desse conhecimento. Os profissionais, que o geram em projetos e estudos, tendem a acreditar que são os únicos ou os principais proprietários. A questão é clara: trata-se de um ativo da organização, pelo qual ela pagou com salários e formação profissional. Os investimentos são consideráveis: as metas para organizações de classe mundial podem chegar a 200 horas de treinamento por funcionário por ano. É claro que o aprendizado não pode ser “aspirado” da mente da pessoa quando ela se desliga da empresa. E isto indica dois fatos: há um crescimento profissional paralelo, que permanece, e a crescente importância que a gestão do conhecimento deve ter nas empresas. Medir e administrar bens quantificáveis, como o capital ou os equipamentos, é simples, se comparado às dificuldades de medir o conhecimento, que inclui as experiências pessoais, as competências, sistemas de trabalho, resultados de pesquisas e ensaios, entre outros. A disciplina de gestão do conhecimento é nova e o tema, complexo. Grande parte das empresas não definiram seus processos para cuidar da geração, codificação, disseminação e apropriação do conhecimento – etapas fundamentais para que ele se transforme realmente em um ativo. Em outras palavras, criar ou descobrir o conhecimento existente; compilar esse conteúdo de forma organizada; fazê-lo chegar a quem fará uso dele; e, finalmente, incorporá-lo à empresa e utilizá-lo, algo fundamental para que o saber se transforme em valor. Mas há um longo caminho a percorrer. A experiência com centenas de empresas mostra muito desconhecimento do tema. Para as perguntas “como você gerencia o conhecimento?” ou “como sua empresa administra os investimentos empregados nessa área?”, as respostas revelam que a vantagem estratégica e o valor do conhecimento sequer são percebidos. Surgem comentários, como: “proibimos a entrada de celulares que tiram fotos”; “estamos melhorando as informações do nosso cadastro de clientes”; ou, ainda, “temos uma universidade corporativa” (na verdade, são bem poucas as que se aproximam da definição). As conseqüências da má administração do conhecimento são bem conhecidas. Uma delas é esse bem cair nas mãos da concorrência. Pesquisas indicam que os profissionais mudam de emprego, em média, 10 vezes em suas carreiras. Gestão do conhecimento não é mais um “modismo”. Significa ter processos definidos para lidar com o capital intelectual e, sobretudo, valorizar essas atividades e quem as realiza. Sua implantação ajuda as empresas a criar uma política de incentivo à atualização e ao crescimento, do compartilhar, e evitar que a rotatividade ameace projetos estratégicos. Se um colaborador encontrar um ambiente em que possa aprender e aplicar aquilo que sabe, as chances de abandonar esse cenário para buscar trabalho em outra empresa diminuirão. Gerir conhecimento significa crescer em novas dimensões. Em um excitante caminho sem linha de chegada.
*Valter Pieracciani é empresário
e diretor da consultoria Pieracciani Desenvolvimento de Empresas |
