Figura 1 – Atividades que antecedem a reunião de Schedulling.

Os objetivos principais desta reunião são:

• Propor um plano ao balanceamento entre demanda e oferta.
• Indicação das áreas onde o consenso não pode ser alcançado.
• Tomar decisões para cada modelo produzido (por famílias).
• Aprovar mudança de ritmos (takt) de produção e/ou aquisição.
• Revisar questões relativas a projetos especiais e modificações no plano anual de operações (vendas e produção).

Os resultados são minutas com detalhamento dos caminhos e escolhas feitas, autorizando o cascateamento das informações às áreas necessárias.

A figura abaixo ilustra a diferença básica entre o modo antigo de Planejamento e o atual:

Figura 2 – Planejamento de Produção versus Schedulling.

Todas as atividades antecipadas possibilitam que a tomada de decisão ocorra em uma hora de reunião e que a alta administração a utilize com muita produtividade.

Após a decisão aprovada, inicia-se um ciclo de programação, tanto de material quanto de produção. A figura abaixo mostra de forma seqüencial as atividades deste ciclo.


Figura 3 – Atividades resultantes do acordo de Schedulling.

Benefícios quando os ciclos são completos:

• Inventários de Produtos acabados sempre menores.
• Prazos de entrega mais curtos.
• Ritmo de produção mais estável.
• Trabalho em equipe aprimorado.
• Maior responsabilidade em relação ao Plano Real Anual.
• Visibilidade antecipada do resultado das operações.
• O processo quando bem feito, capacita melhor as pessoas a prever melhor o futuro e aprimora as decisões pró-ativas.

Dentro do controle final e execução, existem rotinas dentro do ERP - People Soft e Intranet para acompanhamento do sequenciamento diário de produção, este por sua vez tem como objetivo principal a colocação do planejamento em execução obedecendo a regras de volume, mix e seqüência de produtos, proporcionando uma visão em tempos diferentes que promovam revisão de objetivos frente a possíveis atrasos, problemas que alterem o ritmo de produção, crippled (falta de material), restrições de equipamentos, mão de obra e processo.

Figura 4 – Execução do Plano de Schedulling.

Em um quadro, conseguimos observar visualmente o timing destas atividades que são monitoradas por 2 indicadores:

BTS – Built to Schedule, o qual compara a Produção Planejada versus a Produção Realizada em três níveis: Volume, MIX e seqüência.

DTD – Dock to Dock, o qual através de uma peça significativa (ex. assoalho) mensura o tempo doca a doca, ou seja, o item passando pelo estoque, transformando-se em carroceria, passando por toda Manufatura e finalmente disponível para embarque. Em suma, em quanto tempo um veículo é realizado.

Em relação ao DTD, é fato que após 1 ano de monitoramento e ações, houve uma redução de 15 para 7 dias de processamento de nossos produtos, resultando em uma flexibilidade para mudanças de rumo e solidificando cada vez mais o pensamento enxuto na operação.

Figura 5 – Timing.

Até o momento a descrição é do modelo formal, no entanto, existe uma estrutura paralela de Planejamento a qual atua em veículos especiais, os chamados pedidos VIP, os quais têm entrega para “ontem”. Utilizando a mesma equipe do grupo de Schedulling, estas necessidades extras que variam de 5 a 10% da Produção Mensal, em sua maior parte saem do mix de cores, opcionais e até modelos, são atendidas em algumas instâncias em até 72 horas (3 dias) dependendo da complexidade da alteração.

Tal flexibilidade para atender o cliente final é resultado dos talentos humanos da empresa e não poderíamos deixar de mencionar o uso de TI neste processo, na criação do E-production, uma poderosa ferramenta na Intranet a qual suporta toda a operação descrita. Entre os painéis mais utilizados estão:

• Float Online – quantidade de unidades no processo produtivo ponto a ponto. Este controle permitiu uma redução de 40% em 2 anos no volume de carrocerias disponíveis na Seletividade (Buffer), ajudando desta forma também a redução da meta DTD já comentada.
• Hora à Hora – acompanhamento de objetivos horários de produção e liberação de veículos.
• Relatório de Produção – estatística em três níveis em um mesmo reporte, diária, mensal e anual, contendo todo line up MMCB.

Quatro projetos em andamento vão reforçar os pilares do SMP, são eles:

1. RFID - Sistema de Identificação de Veículo

O sistema de identificação de Veículo será constituído de um Tag eletrônico que acompanhará o produto e Leitoras de RFID instaladas nas estações da previamente selecionadas. O controle das leitoras sera feito por um do People Software e um Midleware RFID preparado pela Bieletro com a função de fazer interface de comunicaçao entre os sitemas através de rede ethernet conectada diretamente no modulo Leitor. Este modelo possui vantagens sobre a opção de UHF com relação a preço, acuracidade de leitura e escrita e imunidade a interferencias de RF.

Figura 6 – Leitor de campo.

Figura 7 – Tag com encapsulamento.

2. Smart Office

Sistema de Abastecimento e Controle de Estoque, baseado no Plano de todas as peças (PFEP – Plan for every Parts), que tem customização interna feita pela equipe de TI, interagindo com o Banco de Dados People Soft - Oracle. Os conceitos deste sistema vão desde o uso de cartões (Kanban) até a utilização de modernos coletores Wi-Fi para geração das necessidades de abastecimento em determinados pontos de produção.

Em suma controlar o fluxo e inventário de materiais por meio de leitor óptico na saída do armazém e pintura para qualquer tipo de abastecimento a linha de produção.

Figura 8 – Repack.

3. Times de Trabalho

É um grupo de pessoas com um objetivo comum, compromissadas com a melhoria dos processos/ produtos/ serviços, planejando e controlando seu próprio trabalho. Trabalhando juntas e se relacionando de forma transparente entre si, entre as áreas, entre empresas.

Figura 9 – Fluxo de informações nos Times de Trabalho.

O Time é responsável pelas atividades operacionais, atuando como “dono do processo” cumprindo diariamente o programa de produção, e pelas atividades não operacionais como: Indicadores da área, Segurança e Meio Ambiente, Produtividade, RH, Satisfação do Time e dos Clientes, Qualidade de Vida, além de propor melhorias para o produto, processo, acompanhando a implantação e seus resultados.

• Estabelecer uma estrutura para os times de trabalhos simples e efetiva;
• Clarificar os papéis e responsabilidades de cada integrante do time e demais funcionários que integram com os mesmos; Criar uma estrutura que promova melhoria contínua através da valorização de cada funcionário; Garantir a implantação e a efetividade do sistema de times de trabalho na MMCB.
• Segurança como prioridade;
• A qualidade do produto em cada etapa do processo;
• A entrega do produto no prazo estabelecido pelo cliente;
• Poder de decisão dentro do Time;
• Agilidade nas respostas aos problemas e na sua resolução; Oportunidade de cada componente poder participar, apresentando idéias, sugestões e agindo como “dono do processo”

O papel dos pontas de diamante (RH, Qualidade, Segurança e Abastecimento)

• Manter as minutas das reuniões sob sua responsabilidade sempre atualizadas;
• Implantar e acompanhar o indicador e o Plano de Ação correspondente a sua responsabilidade;
• Nivelar o conhecimento entre todos os membros do Time referente a sua Ponta de Diamante;
• Dividir Boas Práticas com outros times.

4. Lean Manufacturing

Em parceria com o Lean Institute inicia-se um forte trabalho com uma equipe de 20 colaboradores determinado a implementar os conceitos de Manufatura enxuta.

Figura 10 – Pilares da Manufatura Enxuta.

Início do Projeto
• Formação do grupo, escolha da área piloto (Pajero TR4).
• Palestra Gerência (Kick-off)
Curso Introdução Workshops
• Mapeamento do Fluxo de Valor
• Criando Fluxo Contínuo e Trabalho Padronizado
• Sistema Puxado e Nivelamento da Produção
• Ws temático tema a definir (Jidoka, Set-up Rápido, Manutenção Autônoma)
Acompanhamento Visitas
• Auditoria (Genba Walk)
• 1ª Auditoria.
• 2ª Auditoria.
• Reunião de Fechamento.

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