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Indústria | 16/10/2014 | 17h25

Supply chain das empresas ainda briga por sinergias

Maior dificuldade é encontrar equilíbrio, concordam montadores e fornecedores

SUELI REIS, AB | Do Rio de Janeiro

Atualizada às 15h52 em 17/10/2014

Montadoras e fornecedores da cadeia de suprimentos ainda têm dificuldades para encontrar um ponto de equilíbrio nos processos que envolvem todo o sistema logístico do setor, desde a produção e entrega de autopeças às fábricas até a distribuição de veículos prontos para a rede. Esta é a conclusão a que chegaram os participantes do XX Fórum Internacional Ilos de Supply Chain, na quarta-feira, 15.

“Supply chain no setor automotivo é o mais complicado do mundo. Trazer muito [em volume] de um número enorme de fornecedores para poucas fábricas e em tempo muito reduzido é o que torna todo o processo ainda mais complexo”, analisa o professor John Taylor, diretor do programa de Gestão de Supply Chain Global da Wayne State University de Detroit, Estados Unidos, que abriu os trabalhos no segundo dia de evento, dedicado ao debate deste vital elemento do setor automotivo.

Citando em sua apresentação dados da consultoria IHS, Taylor reforça que a produção global de veículos seguirá tendência de crescimento: as projeções apontam para um volume de produção perto de 105 milhões de unidades em 2020; considerando que em 2013 foram produzidas 88 milhões de unidades, representará um crescimento de quase 20% em sete anos. Os números mostram ainda que até 2017, a Ásia será 53% do mercado global e que em 2020, os cinco principais mercados do mundo – China, Estados Unidos, Japão, Alemanha e Brasil – passarão de uma participação atual de 30% da produção global para 45%.

“Para atender este cenário, todos os níveis da cadeia devem trabalhar em rede, precisa ter capacidade de tecnologia, alinhar informação entre as parceiras para gerar flexibilidade. Cada caso é singular, não existe um só supply chain, não existe uma só tendência, pode até haver, mas pode não ser relevante para esta ou para aquela empresa. O que elas devem fazer é sua própria análise e se perguntar se têm flexibilidade na produção, porque isto é o que dita o ritmo de todo o processo.”

Para Carlos Wagner dos Santos, presidente da Sintel que também compôs a mesa, a tendência para toda a cadeia é de que a área de tecnologia da informação (TI) se torne cada vez mais um parceiro estratégico das divisões que lidam diretamente com o negócio das empresas do setor. Genuinamente brasileira e também co-organizadora do debate, a Sintel oferece soluções de TI para a indústria a fim de facilitar a interface entre montadoras e fornecedores.

“A TI acelera o tempo de resposta do supply chain. O grande desafio para a cadeia está justamente na gestão de fluxo das informações e na sua estrutura: 25% da performance de um fornecedor é fluxo de informação”, afirmou Wagner e alertou: “TI está em um patamar atual de estratégia, que consiste em ser parceiro dos gestores de negócio: analisar e negociar restrições e conhecer fragilidades dos processos da companhia, transformando budget em valor. TI não é custo, é agregar valor”, completou.

DO LADO DE CÁ

Apesar de toda complexidade já bem conhecida do supply chain do setor no Brasil, empresas contam os caminhos percorridos para atingir um nível próximo ao adequado, caso da Fiat Chrysler, que para a produção de veículos leves na unidade de Betim (MG), realiza um sincronismo diário de pedidos gerados nas 600 concessionárias espalhadas pelo País, que por sua vez, alimentam a programação semanal de produção, repassada em tempo real aos fornecedores.

“Temos uma grande dificuldade de identificação da demanda, que começa na revenda. Para isso, mantemos uma aproximação muito forte entre a equipe de marketing e a concessionária para tentar absorver o máximo de preferências – isso interfere diretamente na minha linha de produção”, comenta Mauricélio Gomes Faria, gerente de Logística da Fiat para América Latina.

O executivo conta que, para se ter ideia da complexidade do processo, as quatro linhas de montagem de Betim são preparadas para a montagem de 15 modelos diferentes que podem chegar a 115 versões.

“Hoje, com o mercado em baixa, estamos num patamar de 2.850 carros por dia, mas há dois anos, chegamos a fabricar 3.150 carros diariamente. Esse impacto também recai sobre os fornecedores, que tem que ser muito versáteis para acompanhar essa flexibilidade.”

A Fiat mantém um índice de 90% de peças locais, com um prazo máximo de até 5 dias para entrega de autopeças em sua unidade mineira. Contudo, os 10% importados são considerados parte decisiva, porque demoram até 60 dias para desembarcar por aqui, caso dos itens trazidos da China. Segundo Faria, hoje a montadora se utiliza do processo de fluxo integrado, adaptado diariamente conforme a necessidade de produção deste ou daquele modelo, mas reforça que uma solução pode não ser a mesma daqui a um ano:

“Para Pernambuco, por exemplo, vamos tem um conceito de supply chain completamente diferente de Betim”, explica. Um exemplo disso é que a empresa trabalha com a possibilidade de cabotagem de peças e componentes para Goiana já a partir de 2015, principalmente as fabricadas em São Paulo. “De Minas Gerais, ainda será melhor usar o caminhão. Já para a distribuição de carros, há um trâmite muito burocrático ainda para cabotagem, não deve acontecer no curto prazo”, completa.

Além disso, a Fiat será 100% responsável pelo processo de inbound na fábrica pernambucana, ao contrário de Betim, onde os fornecedores são os responsáveis diretos pela entrega das peças na fábrica, a partir de contratos com operadores logísticos.

Por sua vez, a Renault apresentou as estratégias de produção a partir da distribuição do utilitário Duster para o mercado da América Latina. Fabricado na unidade de São José dos Pinhais (PR) e na Colômbia, o modelo é o primeiro veículo da montadora com plataforma regional.

“Elencamos o Brasil como unidade montadora oficial do Duster para abastecer a Argentina, que é um mercado extremamente importante na América Latina. Contudo, a produção do Duster na Colômbia também está preparada para atender aquele mercado, em caso de aumento da demanda. E isso aconteceu: em 2012, o mercado brasileiro absorveu praticamente toda a produção local do modelo, restando à unidade colombiana a missão de abastecer todo o mercado argentino”, conta Luiz Fernando Pedrucci, diretor de Suplly Chain da Renault para a região.

Trabalhando em um sistema híbrido de push and pull - que consiste na produção a partir da demanda gerada na rede de concessionárias e também na oferta de veículos ao revendedor com base na análise de tendência de vendas por segmento, a Renault intensificou a localização de autopeças do modelo no Brasil. Como estratégia, mantém 80% de localização na unidade paranaense e 20% na colombiana.

A empresa decidiu antecipar soluções, mesmo que nunca as utilize, caso haja imprevistos, o que sempre deve ser considerado, alerta Pedrucci. Entre as ações, a empresa ampliou sua relação com secretarias de portos a fim de poder utilizar, em caso de emergência, outros terminais que não os comumente usados: “Estamos preparados para atuar em seis portos no Brasil, incluindo Santos, Paranaguá, Itapoá, Itajaí e Navegantes. Alguns, nunca utilizamos, mas o que fazer quando há uma greve de funcionários do porto, quando há um imprevisto, como em 2013, quando o de Santos parou. Nossa estratégia está baseada em identificar possibilidades, antecipar soluções para saber reagir sem comprometer meu cliente, porque ele não vai querer esperar 100 dias para receber seu veículo. Simplesmente, vai atravessar a rua e encontrar outro carro, de um outro concorrente”.

Seus dados mostram que, em 2013, a empresa previu um volume de vendas do Duster de 96,7 mil unidades, quando 108,9 mil foram de fato realizadas, enquanto a participação do modelo em sua categoria passou da previsão de 1,3% para 1,6%. “Conseguimos realizar mais que o previsto em toda a América Latina e sem a falta do produto”, comemora.

DO LADO DE LÁ

Se do lado das montadoras, o processo complexo se resume em receber peças e distribuir carros, do lado das autopeças o drama se resume em produzir e entregar para uma, duas, cinco, dez montadoras, além do mercado de reposição e gerenciar desenvolvimento e introdução de novos produtos a pedido dos clientes.

No caso da Pirelli, 40% de sua produção brasileira estão voltadas para o mercado original (OEM), 40% para o aftermarket e 20% para exportação. Com relação às montadoras, a fabricante de pneus mantém um contato integrado com os pedidos, o que direciona o planejamento de produção e compra de matéria prima.

“Nossa dificuldade ainda está no ponto de revenda: há uma verdadeira batalha para criar uma cultura do compartilhamento de informações no que tange o entendimento da demanda do mercado de reposição. Dos 600 revendedores, 60% começaram a trocar informações há apenas 2 anos”, revela Marcelo Piccioli, diretor de Suplly Chain da Pirelli para a América Latina.

Dentro da estratégia da companhia, das 660 revendas, 130 foram compradas para criar uma rede própria, a qual servirá de modelo para o restante da rede. Entre as ações, a Pirelli comandará um processo de capacitação para reajustar os modelos de gestão de suas autorizadas:

“Alguns representantes mantêm um perfil mais antigo, com 60 a 90 dias de estoque, enquanto outros já têm uma consciência mais moderna, com informações compartilhadas, um sistema pull mais integrado, com estoques mais reduzidos, o que libera fluxo de caixa para investir em até outras filiais.”



Tags: Cadeia de suprimentos, logística, supply chain, Fórum Ilos, Sintel, Fiat, Pirelli, Renault.

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