Toyota traz exemplo de política sustentável

Roberto Yanagizawa, diretor de RH da Toyota do Brasil, fala sobre o foco na qualidade da gestão (Foto: Luis Prado)

Por SUELI REIS, AB
  • 16/05/2016 - 20:24
  • | Atualizado há 2 months, 1 week
  • 2 minutos de leitura
    Texto atualizado em 17/05/2016 às 13h53 para inclusão de informações sobre o TBP

    Inspirada a partir da ideia de que toda proposta e ação tem que ser boa para o futuro, para as próximas gerações, a Toyota adotou um conceito de cultura corporativa baseada em princípios de melhorias contínuas a partir do relacionamento entre as pessoas. Denominada Toyota Way, a política sustentável criada em 2001 parte dos doze princípios da visão global da companhia, que inclui desde o compromisso com a qualidade, futuro da mobilidade e inovação constante até respeito ao planeta e formas mais seguras de transportar pessoas.

    “Para colher estes frutos (princípios), devemos fortalecer as raízes e o tronco (valores, preceitos e filosofia da empresa)”, elucida Roberto Yanagizawa, diretor de RH corporativo da Toyota do Brasil, durante sua participação no IV Fórum de RH na Indústria Automobilística, realizado por Automotive Business na segunda-feira, 16.

    Segundo o executivo, o Toyota Way pode ser considerado o DNA da montadora, que prega que o nível de qualidade – de produtos e processos gestores – devem ser iguais em todo o mundo. Ele explica que esta cultura corporativa tem dois grandes pilares: “O de melhoria contínua com ações que convida o empregado a trazer e propor a inovação; e o respeito pelas pessoas, que enaltece a capacidade individual trabalhando o coletivo a fim de criar o espírito de confiança mútua.”

    A partir de sequências e métodos definidos, há duas maneiras de concretizar esses aspectos: o TPS (Toyota Production System) ou mais conhecido como técnica kaizen, conjunto de ações cujo objetivo é o de eliminar situações indesejadas e de resolver problemas. Dentro deste esquema estão conceitos já bastante difundidos, como o 5S e a padronização do trabalho a partir da análise do campo de trabalho para a eliminação de sobrecarga/esforço, variação e desperdícios. A segunda forma está baseada no TBP (Toyota Business Practices) voltado aos empregados das áreas administrativas e de liderança cujo treinamento visa o aprimoramento das suas competências a partir da solução de problemas. Por estes meios, a empresa estabelece padrões e identifica anormalidades gerando a capacidade de corrigir problemas e criar novos padrões.

    “O Toyota Way prima pelo processo de desenvolvimento das pessoas, incluindo as lideranças e gerência, que tem o papel fundamental de ensinar, dar o exemplo, prover suporte e demonstrar interesse motivacional. Eles são as ferramentas que levam o Toyota Way para os outros níveis da companhia”, explica.

    Embora o conceito seja bastante disseminado na companhia, Yanagizawa revela que o processo no Brasil exige maior atenção à sua aplicação: “Aqui temos uma enorme variação cultural devido a multidescendência e para aplicar as palavras do Toyota Way é necessário se voltar para suas próprias histórias, porque ensinar é um ciclo infinito de transmitir conhecimento e experiências de vida à alguém, de orientar sobre o caminho a seguir.”

    Dentro do programa, a exigência da empresa é de que todo funcionário – 344 mil no mundo, dos quais 5,72 mil no Brasil – faça parte das ações propostas dentro da iniciativa a fim de atingir a excelência em todos os níveis. “Temos aqui em nossa operação brasileira cerca de 3,7 mil funcionários no chão de fábrica e hoje 100% deles participa do que chamamos de círculo de controle de qualidade (CCQ) em que os operadores formam grupos, selecionam um tema de melhoria e aplicam os conceitos de solução de problemas”, conta. Ao final, a empresa promove premiações para as melhores performances em grupo, entregues aos funcionários pelo próprio CEO da região. São duas horas por mês por operador dedicadas à atividade de CCQ.

    “Construir essa cultura é difícil, mas isso, de insistir, faz surgir mudanças”, acrescenta.

    Ele revela que ao longo do ano passado foram implementadas 40 mil sugestões na unidade brasileira: “Tem um caráter motivacional também, faz com que eles entendam sua importância nesse processo de mudança.”

    Além de práticas internas, a Toyota se preocupa com o relacionamento com seus diferentes públicos, desde sindicatos, fornecedores e distribuidores. Segundo o executivo, faz parte da prática se reunir com seus representantes e apresentar os dados da empresa e juntos tentar buscar novas soluções. “Nós levamos para dentro da casa do fornecedor, por exemplo, os conceitos do TPS para resolver problemas ao mesmo tempo em que criamos pessoas que são como peças-chaves que difundem esses conceitos dentro de sua organização”, explica.

    Ele atribui o sucesso da marca à cultura disciplinar na manutenção do status normal, ou seja, sem a presença de anormalidades, sejam quais forem: “Quando olhamos para a evolução das vendas, notamos que desde 2000, só houve crescimento, exceto em 2008, quando a crise internacional atingiu nossas operações. Mas recuperamos rápido por possuir enraizada essa capacidade de engajamento na resolução de problemas.”