A vida (corporativa) como ela é
A americana Cynthia Shapiro revela bastidores da vida corporativa e diz que “competência é o que menos importa”, “o RH não é seu amigo” e “quem merece não ganha aumento”
Por Márcia Rocha
À primeira vista, a consultora de carreira americana Cynthia Shapiro parece exagerada. Mas ela garante que não é paranóia acreditar que toda empresa tem uma agenda oculta, um código que é preciso desvendar para não ser eliminado do jogo. Esse é o pano de fundo de Corporate Confi dential — 50 Secrets Your Company Doesn’t Want You To Know and What To Do About Them (Editora St. Martin’s Griffi n), que, em português, pode ser traduzido como “Arquivo confi dencial corporativo — 50 segredos que a empresa não quer que você saiba e o que fazer a respeito disso”. Nos seus tempos de executiva de RH, Cynthia conheceu como as coisas funcionam do outro lado do balcão. “Quem pensa que tudo está sempre bem entra cego nesse jogo e é surpreendido no meio do caminho”, disse ela na entrevista que concedeu, por telefone, de seu escritório nos Estados Unidos. A seguir, selecionamos 20 segredos corporativos que estão no livro de Cynthia.
1 – Competência não é o mais importante
Não é só talento e trabalho duro que garantem seu emprego, mas a percepção que a companhia tem sobre você. Para descobrir isso, tente se olhar como se fosse o dono da empresa. Será que você é alguém que está alinhado com os interesses e políticas da companhia? Você trabalha com entusiasmo e senso de propriedade, ou está pensando apenas em pegar seu salário no fi m do mês?
2 – Os otimistas se saem melhor
Você tem todo o direito de ser do tipo que sempre enxerga o copo meio vazio. Acontece que as empresas costumam valorizar mais os otimistas, que, geralmente, passam a idéia de ser mais bem-sucedidos.
3 – O RH não é seu amigo
Não use o RH como confessionário, achando que ele é algo à parte. É claro que o que você disser não vai ser espalhado aos quatro ventos, mas, em determinadas circunstâncias, pode ter de ser revelado para quem toma as decisões na companhia, ou seja, seu chefe, outros executivos, o CEO. Sendo assim, suas “confidências” podem tirá-lo do páreo na hora de decidir, por exemplo, as promoções de sua área.
4 – Pare de provar e comece a providenciar
Se você acabou de ser promovido e ganhou uma equipe, não caia na armadilha de ficar provando que aquele cargo lhe pertence. Esse é um erro que a maioria das pessoas comete. Além de ser ruim para seu futuro na nova posição, agindo assim você vai afastar quem realmente o ajudará a se consolidar como gestor: sua equipe. Por isso, coloque-se a serviço do time e trabalhe para que todos consigam finalizar, e bem, o que têm para fazer. Esse é seu trabalho agora.
5 – Não revele a sua idade
O problema não é os outros saberem quantos anos você tem, mas agir de maneira a reforçar o medo que a empresa associa a profissionais desatualizados. Portanto, mantenha-se bem informado e risque do seu discurso frases como: “No meu tempo era assim” ou “Não sou bom com essas modernidades tecnológicas”.
6 – Não é inteligente ser inteligente
Geralmente, os recém-chegados são os mais ansiosos para mostrar o que sabem. E acabam se tornando muito inconvenientes, porque querem corrigir tudo — inclusive o chefe. Então, antes de falar, veja se suas idéias são bem-vindas.
7 – Para progredir na carreira, os outros têm de achar que você faz seu trabalho com o “pé nas costas”
Mesmo que esteja atolado, não demonstre. Se você parece sempre atarefado e ansioso, dificilmente vai ser cotado para receber uma promoção, que, no final das contas, significa mais trabalho pela frente.
8 – Pegue trabalho extra
Melhor ainda se for alguma coisa que seu chefe não gosta de fazer ou algum trabalho de uma área estratégica. Ao agir assim, você mostra para todos que dá conta do recado — não só do seu, mas do trabalho dos outros também.
9 – Ter amigos na empresa pode ser perigoso
Certa vez, conheci uma moça que era ótima profissional, do tipo entusiasmada com o trabalho e feliz com a empresa. Acontece que ela tinha uma amiga que era o oposto. Em um processo de demissão, essa moça foi para a rua junto com a outra. Ficou surpresa, claro! O problema é que a empresa achava que ela tinha sido “contaminada” pela outra e que iria se tornar uma profissional tão negativa quanto a amiga. Por isso, tome cuidado com suas amizades, ou seja discreto para não ser prejudicado.
10 – Falar sobre a vida pessoal no escritório pode prejudicar sua carreira
Você falou sobre seu divórcio para quem quisesse ouvir, inclusive para o chefe. Pouco tempo depois, ele tem que decidir quem vai tocar o novo projeto da área. Aí, ele pode pensar assim: “Não vou passar para o fulano que acabou de se divorciar para não estressá-lo ainda mais”. Entendeu agora por que você deve evitar comentar sobre sua vida pessoal no escritório?
11 – Quem merece não consegue aumento
Pedir aumento usando um “eu mereço” como argumento é a melhor maneira de conseguir um “não” como resposta. A empresa não quer saber se você merece ou não, mas se você agrega valor para os negócios. Então, esse deve ser sempre o pano de fundo do seu pedido.
12 – Nem pense em tirar um mês de férias
Hoje, com a velocidade com que as coisas acontecem, esse é o caminho certo para se tornar dispensável. As companhias são como organismos que se adaptam rapidamente a uma condição adversa — no caso, sua ausência. Melhor tirar uma semana de cada vez. Sete dias são a medida certa para fazer as pessoas sentirem falta de você e de seu trabalho.
13 – Para perder a batalha, comece a se defender
Em algum momento da carreira, você vai se confrontar com alguém. Isso é certo. Assim como também é certo que a empresa (e o chefe) não quer saber quem tem ou não razão. O que está sendo observado é como você lida com a situação. Por isso, na hora da discussão, resista à tentação de se defender. Simplesmente ouça. Pode apostar que você vai ser visto com outros olhos se começar a se comportar dessa maneira.
14 – A avaliação de desempenho não é sobre o seu desempenho
Nessas avaliações, o que está em jogo não é sua opinião sobre seu trabalho, mas como o chefe percebe sua performance. Para não ter surpresas ruins da próxima vez, é bom marcar reuniões periódicas para ver o que ele espera de você. E, na hora H, não se desculpe, não acuse ninguém nem diga que você já fez o que ele pediu.
15 – Não use a avaliação de desempenho como a única ocasião para dar feedback
Não espere uma ocasião formal para posicionar sua equipe sobre sua percepção das coisas. Assim, você prepara o espírito das pessoas para a avaliação de desempenho. E ganha a confiança delas, porque vai soar mais coerente.
16 – Se está tentando fazer sua equipe gostar de você, provavelmente já perdeu o respeito dela
A necessidade de ser querido pela equipe pode ser mortal para um gerente novo no cargo. Se você está preocupado com isso, é muito provável que não esteja agindo como gestor. Melhor não misturar as coisas. Afinal, você está lá para ajudar o time a se desenvolver, e não para ser amigo das pessoas.
17 – O problema não é errar, mas a maneira como você lida com isso
Todos cometem erros — do contínuo ao presidente. Na verdade, erros são um bom sinal porque mostram que as pessoas estão tentando novas soluções. Então, sua preocupação não deve ser com o erro em si, mas com a maneira como você age nessa situação: se assume a responsabilidade, mostra que aprendeu e que o fato não irá se repetir.
18 – Só porque você é o chefe não tem que saber todas as respostas
Você não é guru para ficar dando conselhos e resolvendo problemas para seus subordinados. Agindo assim, você está criando um bando de dependentes. Como gestor, seu trabalho é ajudar o time a descobrir a solução.
19 – Sua mesa diz quem você é
O visual de seu espaço de trabalho deve refl etir seu profi ssionalismo, não seu estilo pessoal. O dono de uma mesa bagunçada corre o risco de ser visto como um profi ssional caótico. Por outro lado, uma mesa vazia pode passar a mensagem de que a pessoa está só de passagem ou, pior, que não trabalha ali.
20 – Proteja seu “novo eu”
Você decidiu mudar de postura para melhorar sua situação no trabalho? Perfeito! Mas não entre em detalhes quando vierem perguntar por que você parece tão diferente. Diga apenas que percebeu como gosta do que faz. É o que eu chamo de proteger seu “novo eu”. Isso é importante até que a mudança se torne consistente e a empresa perceba que você realmente amadureceu.
19 de março de 2009.
Fonte: vocesa.abril.com.br/edicoes/0116/fechado/evolucao/mt_268355.shtml
Diga não!
É isso o que propõe o antropólogo americano William Ury, de 53 anos, em seu mais recente livro, O Poder do Não Positivo (Editora Campus/Elsevier), lançado no Brasil no mês passado. William é professor da Universidade Harvard e um dos maiores especialistas em negociação do mundo. Confira sua entrevista a VOCÊ S/A:
* O que é o “não positivo”?
Se seu chefe pede para você trabalhar no fim de semana, você diz que iria se não tivesse um compromisso importante na família. Mas aceita trabalhar todo dia até tarde da noite para compensar.
* Os executivos estão prontos para dizer não?
Os verdadeiros líderes sabem dizer não. Há alguns anos, tomando café da manhã com Warren Buffett (investidor americano), ele me disse: “No meu negócio a palavra-chave é não. Tudo o que eu faço é olhar os investimentos e depois dizer não, não e não, até achar o que eu quero”.
* O senhor poderia dar um exemplo de empresa que pratica a teoria do não positivo?
A mais rentável companhia aérea do mundo, a SouthWest, focou sua estratégia em nãos. Ela disse não a três serviços para consumidores: comida quente, assento reservado e transferência de bagagem para outra companhia aérea quando o usuário faz conexão. A empresa disse sim para custos mais baixos e seus clientes saíram ganhando.
19 de março de 2009.
Fonte: vocesa.abril.com.br/evolucao/aberto/ar_230759.shtml
A química do networking
Para aumentar sua rede de contatos, fuja dos amigos nos encontros profissionais
Por Fabiana Corrêa
Um estudo feito por professores da Universidade de Columbia, nos Estados Unidos, sobre os encontros promovidos para que as pessoas aumentem sua rede de contatos, deu algumas dicas de como fazer sucesso nessas reuniões. Segundo os professores Paul Ingram e Michael Morris, há algumas maneiras de ser bem-sucedido nesses eventos. Encontros de associações de classe, seminários patrocinados por grandes empresas, encontros de ex-alunos, não importa, levar pessoas conhecidas nessas ocasiões reduz as chances de fazer bons contatos. Aproximar-se de pessoas já conhecidas também tem o mesmo efeito. Nos dois casos, o motivo é o mesmo. Quando há a possibilidade de se ligar a alguém já conhecido, é comum fazer menos esforço e optar pelo que é mais confortável. Outra coisa: um fenômeno conhecido como homofilia, a tendência de nos agruparmos com os semelhantes – em termos de sexo, raça, educação, origem e carreira sugere que, naturalmente, os participantes dessas reuniões não irão se misturar tanto quanto poderiam.
Os dois professores agendaram um encontro para os alunos de quatro turmas de MBA. Em uma sexta-feira, depois do trabalho, cerca de 100 pessoas, entre gerentes, empresários, consultores e banqueiros – estavam em uma recepção regada a canapés, vinho e cerveja. Para ter uma idéia precisa de quantas pessoas cada um dos convidados se relacionou, eles deram uma espécie de chip a cada um para “rastrear” os encontros. Eles marcaram também o número de convidados que cada um já conhecia. Em média, os executivos já tinham alguma aproximação com um terço dos outros colegas. Os outros dois terços eram desconhecidos. E 95% deles afirmou estar lá para conhecer gente nova. Segundo os professores, a maioria das pessoas estava fortemente disposta a fazer novas conexões que auxiliassem suas carreiras.
No final do evento, a média de encontros que cada um teve foi de 14 pessoas mas, não tão bom assim, os já conhecidos representaram metade desse total. Uma das explicação é que é realmente desafiador conversar com gente desconhecida. Se você fica próximo aos amigos, já sabe do que pode falar, conhece as piadas, sente-se mais confortável. Não é que os profissionais não façam novos contatos, apenas que fazem menos do que poderiam. O experimento mostrou também que, no início da noite, as pessoas se aproximaram dos iguais – em algum aspecto – e, mais para o final, quebraram algumas barreiras e procuraram pessoas diferentes de si mesmos.
(Estudo publicado na ideas@work, da Universidade de Columbia)
19 de março de 2009.
Fonte: vocesa.abril.com.br/evolucao/aberto/ar_222210.shtml
Tire sua carreira da vala comum
Cansado da rotina do seu trabalho? Então, não tenha medo e mude!
Por Anne Dias
Mudar é difícil. E mudar o rumo de uma carreira parece ser ainda mais. Há tanta coisa em jogo que o risco da mudança pode, em tese, colocar tudo a perder. “O ideal é sair do terreno do possível e partir para o que é melhor”, diz o filósofo e professor Mario Sérgio Cortella. Como fazer isso? “Arriscando com audácia”, afirma Cortella. Na prática funciona assim:
• Há uma vaga para ganhar o mesmo que você ganha na empresa dos seus sonhos? Vá. No mínimo, você vai conhecer outras pessoas e derrubar ou reforçar um mito
• Pintou a chance de dar uma palestra em uma universidade? Vá. Lembre-se que uma coisa puxa a outra. O coordenador do curso pode lembrar do seu nome em uma próxima vez e assim vai
• Ouça as críticas feitas a você. Essa é uma ótima chance para saber o que os outros pensam a seu respeito e tentar arrumar sua imagem — ou reforçá-la
• Você teve uma idéia para escrever um livro? Desenvolva um pouco mais o assunto, veja nas grandes livrarias se este tema já não foi abordado e converse com alguns editores. Pode nascer daí um best-seller
São idéias simples que podem tirar sua carreira da vala comum do mercado de trabalho. “Mudar é estar em desequilíbrio momentaneamente. Ninguém disse que
19 de março de 2009.
Fonte: vocesa.abril.com.br/evolucao/aberto/ar_216507.shtml
Você sabe negociar?
Renato Hirata, sócio-fundador da Hirata Consultores e professor do IBMEC São Paulo, ensina o que é importante avaliar na hora da negociação e como identificar o seu perfil de negociador
Por Daniela Diniz
1) Quantos — e quais — os perfis de negociação existentes?
Existem oito perfis de negociação. Os nomes foram escolhidos pela maior atenção que cada um dá no processo de negociar. São eles : o decisor, narrador, explorador, inventro, harmonizador, provedor, improvisador e preparador.
2) Qual desses seria o mais adequado?
Cada um deles tem o seu ponto forte e o seu ponto de ameaça. O mais freqüente na pesquisa no Brasil é o estilo DECISOR. Tem como pontos fortes o pragmatismo e foco em resultados e pontos de ameaças, a impaciência e inflexibilidade.
O estilo que se apresentou de maior performance foi o improvisador. Pois pela rapidez de decisão em que vivemos, este estilo tem a competência de contornar objeções e criar soluções com muita rapidez e certamente vai para o fechamento da negociação com facilidade.
3) O que é importante avaliar antes de fazer uma negociação?
Os pontos mais importantes para a avaliação são:
• Buscar alternativas que gerem independência da outra parte.
• Entender profundamente o seu problema, pois muitas vezes você resolve o problema de outra forma.
• Separar as pessoas envolvidas do problema a ser enfrentado. Separe a emoção da razão. Lide com a emoção de forma racional. Mas nunca se esqueça que as pessoas sempre terão sua lógica e podem pensar diferentes de você! Entender pontos de vista, não significa concordar com as pessoas. Se você entende-las fica fácil encontrar soluções.
• Entender o comportamento tanto seu como da outra parte. É o que chamamos de estilos de negociação.
• Crie opções de fechamento. Ensaie várias moedas de troca.
• Estruture um critério de justiça. Para que não saiam perdedores no processo.
4) Há diferenças em se negociar com o chefe e com o cliente, por exemplo? Se sim, como devo agir em cada caso?
• A negociação com o chefe é complicada para ambos quando os limites são ultrapassados ou se faz o uso do poder. Chefias que usam o poder, nunca negociam nada! A não ser quando ficam extremamente dependentes da competência do colaborador. Quando não há limites, ou seja, a chefia cria uma relação de grande intimidade, o colaborador não sente pressionado e cria mais poder para negociar. A negociação no ambiente de trabalho precisa ser vista de forma que o resultado final seja sempre saudável para todos. Para o colaborador o desenvolvimento de sua competência ou o resultado atrelado ao seu bônus. Para o chefe um clima organizacional saudável e pessoas desafiadas para o crescimento profissional.
• Para o cliente, a atuação é diferente pois na relação pode não haver interdependência e isto pode fazer com que o cliente respondanão a sua proposta. A idéia de uma boa negociação é quando as duas partes sentem atração, ou seja, existe uma relação de benefícios mútuos onde a solução do outro está no outro e esta solução é a melhor para ambos.
5) Quais os principais erros cometidos por executivos na hora de negociar?
A falta de planejamento, a ansiedade para o fechamento e muita dependência da outra parte para resolver o seu problema.
6) Qual a melhor forma de negociar salário com o chefe?
Nunca negocie nada, sem antes ter uma alternativa caso o outro diganão. Para negociar com o chefe é a mesma coisa! Procure saber o quanto você vale no mercado, faça pesquisas, melhore seu network, prove no seu CV que você vale o que pede. Uma das grandes dificuldades da negociação de salário é dizer o preço. Se você se basear no Mercado você é um mediano, se você é um high performance, você vale um percentual do que você gera de benefícios para a organização. Pode ser uma redução de desperdício, uma minimização de riscos potenciais ou mesmo uma alavancagem de receitas. Meça sempre o que você contribue para a empresa. É a partir daí que você inicia o processo de oferta do salário.
19 de março de 2009.
Fonte: vocesa.abril.com.br/evolucao/aberto/ar_219587.shtml
O bom feedback
Por Fabiana Corrêa
O presidente da Korn Ferry no Brasil, Sergio Averbach, dá dicas de como tirar o melhor no momento do feedback. À frente de uma das maiores empresas de recrutamento de executivos do mundo, ele dá aqui dicas que servem para quem está começando e também para quem está no topo. O executivo, parceiro da VOCÊ S/A no programa CEO do Futuro, que busca jovens profissionais de talento, recomenda que os candidatos a líder façam essa tarefa regularmente. “Buscar devolutivas é algo que precisa ser constante em qualquer carreira e em qualquer momento”, diz. “Pouquíssimos profissionais nascem prontos para serem líderes. A maioria tem que se esforçar muito para desenvolver as habilidades certas. E isso passa por ter bom feedback sempre, seja do chefe, dos pares ou subordinados.” Veja algumas dicas práticas e leia uma entrevista completa com Sergio Averbach na VOCÊ S/A de fevereiro.
1. Comece com as perguntas certas, aquelas que realmente renderão respostas que irão guiá-lo para mudar e melhorar o que não está bom. Quem busca isso sistematicamente acaba percebendo quais são as melhores maneiras de perguntar o que interessa para sua carreira
2. Peça ao seu interlocutor que fale a verdade, mesmo que doa dizer. Ou a você ouvir. Diga a ele que está realmente disposto a aceitar.
3. Peça também que dê exemplos de comportamento que podem ser mudados.
4. Esteja certo que você entendeu com clareza cristalina o que foi dito por quem está dando o feedback. Para isso, repita o que ouviu e pergunte se foi isso mesmo o que ele quis dizer. “Se não ficar extremamente claro, você pode se esforçar para mudar o que não é necessário”, diz Sérgio.
5. Você não precisa concordar com o que ouviu, mas não responda ou retruque. Guarde o que pensa sobre as respostas, baixe a guarda e veja o que pode começar a aplicar no seu dia-a-dia
6. Anote tudo sempre. Tenha um caderno só para isso e escreva quem deu o feedback e quando.
7. Por fim, eleja as prioridades. Veja o que é mais importante desenvolver primeiro.
19 de março de 2009.
Fonte: vocesa.abril.com.br/evolucao/aberto/ar_219587.shtml
Como se comportar na entrevista de seleção?
Nas melhores escolas, o processo é bem rigoroso. Veja como aumentar suas chances de conseguir a vaga
Por Diana Moura
A regra máxima para a entrevista de seleção do MBA é: seja sincero. Não adianta tentar se encaixar no perfil que você acha que a escola procura porque a verdade é que você não sabe qual é esse perfil. Os coordenadores procuram garantir a diversidade da turma, para enriquecer a troca de experiências. Isso significa que, se houver candidatos com formação e trajetória profissional muito semelhantes, alguns deles vão ficar de fora e outros que se diferenciarem vão conseguir a vaga. Algumas dicas ajudam a conquistar o responsável pela seleção da turma:
• Mostre que você realmente está interessado no curso e vai levar o programa a sério.
• Conte seus planos para o futuro profissional e explique como o MBA vai ajudá-lo a atingir seus objetivos de carreira.
• Mostre sua experiência com exemplos de projetos importantes que você realizou e soluções inovadoras que encontrou para a empresa em que trabalha. Comporte-se como se fosse uma entrevista para o emprego dos seus sonhos.
19 de março de 2009.
Fonte: vocesa.abril.com.br/informado/aberto/ar_179039.shtml
A experiência não é o que acontece…
Por Eugen Pfister
Desconfio que a experiência seja o capital mais desperdiçada na vida. Perder dinheiro e tempo não é nada quando comparado com as perdas causadas pela dificuldade em colher os frutos da experiência. Não se trata apenas de não analisar, não aprender. Às vezes é complicado abrir mão das teorias e filosofias pessoais arduamente cultivadas mesmo quando sucessivamente desmentidas pelos fatos. Contudo, é preciso repensar continuamente a natureza das coisas para progredir na jornada de amadurecimento mental e espiritual.
Visto pelas lentes do senso comum, a experiência é algo que acontece e na qual estamos envolvidos como agente, paciente ou ambos. Podemos gostar, desgostar, lembrar ou esquecer. Porém, aconteceu e suas marcas sobrevivem na mente consciente ou inconsciente. Portanto, a experiência não termina como o evento em si. Ela vai além do aqui e agora. E, se formos capazes de extrair lições e usá-las em nosso proveito e de terceiros, nos transforma numa pessoa mais sábia.
Usar o conhecimento em novas situações é o segredo do que chamamos de aprender a aprender. As lições de enfrentar e resolver problemas opera segundo princípios gerais ainda que os casos sejam particulares. Sendo assim, o que aprendo aqui se aplica com pequenos ajustes acolá. Em outras palavras, a experiência original se amplia, se conecta a outras situações, aprendizagens, circunstâncias e pessoas.
O historiador e psiquiatra Peter Gay comenta que “a experiência é o encontro da mente com o mundo” *, e ressalta que não se trata de um encontro simples ou totalmente transparente. É esse quê de imprevisível e subjetivo que determina o valor da experiência para o nosso crescimento pessoal, social e organizacional.
Pisando nesta trilha, podemos dizer que quando nada aprendemos, no lugar do encontro houve um desencontro entre o eu e o mundo e, assim, saímos por aí, prontos para repetir indefinidamente os mesmos comportamentos, prisioneiros das mesmas limitações, reproduzindo os mesmos erros.
Uma atitude proativa permite evitar eventos dolorosos e, ao mesmo tempo nos ensina a como provocar experiências positivas, atos bem sucedidos, otimizando os ganhos e reduzindo perdas e danos na medida em que nos tornamos competentes na arte de viver.
A jornada do homo sapiens alcança o ápice existencial no momento em que a nossa espécie se converte num ser que aprende a aprender. Num ser que, com os pés no presente, consegue construir mundos possíveis a partir das duras lições da vida.
Tudo bem que os eventos da infância moldaram a minha personalidade. Porém, meus pais, meus tempos dourados que “os anos não trazem mais”, nas palavras de Casimiro de Abreu, não são eternamente responsáveis pelas escolhas que fiz ontem e farei hoje e amanhã. Só se eu permitir. Não vamos a lugar nenhum culpando os outros por nossa incapacidade de fazer a coisa certa, inclusive romper com o passado.
Posso ter me equivocado quando casei com o atual parceiro, carecer dos amigos que anseio, estar na empresa errada, responder a um chefe incompetente, amargar uma rotina detestável, mas foram minhas escolhas que me trouxeram até aqui e são elas que me mantêm onde estou.
O problema é que além das crenças que não funcionam a nosso favor, há a crença sobre a crença que o mundo está errado enquanto a teoria não. Haja resignação para receber pauladas sem tugir nem mugir.
Então, caros leitores fica aqui um convite: transforme a experiência em vivência e transforme o que deu certo em teoria e veja o que acontece.
23 de janeiro de 2009.
Fonte: www.gestaodecarreira.com.br/ldp/reflexao/a-experiencia-nao-e-o-que-acontece….html
As influências do amadurecimento físico em sua carreira profissional
Cada período de sete anos é um ciclo que traz lições importantes para o corpo, mente e espírito
Somos atores, diretores e roteiristas do filme de nossas vidas – que é único e exclusivo. Também atuamos nos filmes alheios, como personagens. O trabalho biográfico, sob a forma de coaching, encara essas histórias como um patrimônio existencial formado por nossos encontros e desencontros, emoções e atitudes. Mais ainda: reconhece essas experiências como uma fonte que revela os potenciais de cada um para a felicidade e para a missão que tem na vida. Apesar da imensa diversidade – afinal, não há duas pessoas iguais neste mundo -, algumas leis biográficas são imutáveis e valem para todos. Conhecer essas leis e entender como elas atuam em nossas vidas é um dos instrumentos mais poderosos para quem deseja tomar o destino nas mãos. Na linha de pesquisas do pensador austríaco Rudolf Steiner (1861-1925), esse trabalho promove uma aproximação consciente de três aspectos fundamentais de nossa existência: as questões espirituais e as relacionadas à vida e ao trabalho. Com essa visão, a busca da felicidade ganha sentido amplo e envolve aspectos pessoais e familiares, além daqueles ligados à carreira, à liderança e ao nosso papel dentro das organizações. Quando as pessoas conhecem as leis que regem a vida, encontram coincidências e discrepâncias. Muitos executivos, por exemplo, evoluem precocemente no nível intelectual (pensar) e no querer (agir), em detrimento da maturidade emocional (sentir). O grau de realização profissional depende em grande parte da qualidade de nossas vidas, de nosso equilíbrio interno. Assim, ao conseguir respostas satisfatórias para as questões espirituais, teremos uma chance muito maior de viver uma existência plena. As referências para nosso desenvolvimento nas diversas fases da vida são as seguintes: do momento em que nascemos aos 21 anos há o amadurecimento biológico, do corpo; dos 21 aos 42 anos, nos desenvolvemos psicologicamente; e a partir dos 42 anos acontece o amadurecimento espiritual. Cada uma dessas fases pode ser subdividida em três períodos de sete anos – exatamente como faziam os antigos, que encaravam a vida como uma série de setênios e os marcavam com ritos de passagem. Alguns desses ritos sobrevivem até hoje. Para os católicos, por exemplo, 7 anos é a idade em que se faz a primeira comunhão; aos 14, vem a crisma. Os 14 anos também marcam o final da fase infantil e o início da juvenil. Aos 21, segundo tradições romanas, começa a maioridade. Há também fenômenos fisiológicos ligados à passagem dos setênios. Aos 7 anos, os dentes de leite caem. A cada 7 anos, nossos órgãos têm todas as suas células renovadas. É possível usar o mesmo raciocínio em relação à carreira. Se alguém me pedisse para descrever os setênios da vida pessoal e profissional, poderia fazer desta maneira:
Dos 21 aos 28 anos – Fase emotiva
Para representar essa fase, os gregos usavam a imagem arquetípica do centauro. Metade homem metade cavalo – querendo dizer que somos “meio bestas” porque ainda não conseguimos dominar as emoções. Nesse setênio as habilidades técnicas já tornaram-se mais evidentes. O jovem quer saber como as coisas funcionam e como o conhecimento técnico é aplicado. Muitos trainees chegam à empresa nessa etapa da vida, sem noção da complexidade que os espera. O 28º ano de vida geralmente é marcado pela crise do talento. Até então, tudo é espontâneo, mas a partir daí as realizações dependem 90% da transpiração – a inspiração contribui com apenas 10% do sucesso. Depois dos 28 anos, muitos talentos vão para o anonimato e não são poucos os profissionais que entram em depressão por não saber lidar com isso.
Dos 28 aos 35 anos – Fase racional
De centauros, nos transformamos em cavaleiros, uma vez que conseguimos controlar mais as rédeas de nossas emoções. A razão domina os impulsos e começamos a ponderar antes de tomar decisões. Nessa fase desabrocham as habilidades sociais e passamos a considerar os outros em nossas decisões. Saber falar e saber ouvir é uma característica evidente em profissionais dessa faixa etária. É a fase em que o eu está mais ligado ao corpo físico.
Até aqui quase todos os ventos nos foram favoráveis. Agora é hora de começar a devolver ao mundo os benefícios que recebemos. O momento é crucial. Entre os 30 e os 33 anos, vemos a diferença entre a biografia interna (ser) e a externa (ter). É possível ter dinheiro, bens, diplomas, sexo, poder e status. A biografia interna preocupa-se com questões de outra natureza. Do tipo: qual é a qualidade de minhas relações pessoais? Qual é meu papel na família e na comunidade? Qual é o sentido mais profundo de uma experiência, de um encontro ou de outra conversa? Profissionalmente falando, nessa fase muitas pessoas já ocupam cargos de chefia e precisam se preocupar em delegar. Mas há conflito entre delegar responsabilidades reais e delegar apenas tarefas, mantendo o controle da situação. Alguns executivos dessa faixa etária têm uma lógica implacável, muitas vezes marcada pela insensibilidade. Eles se deixam fascinar por modismos de gestão, planejamento, organização e controle. Desejam o poder e tudo o que os cerca.
Dos 35 aos 42 anos – Fase consciente
Essa é a época de assumir responsabilidades. Os frutos de nossos esforços começam a aparecer. Sentimos a segurança interior, estamos em pleno vigor físico e ainda dispostos a assumir riscos. Conseguimos entender situações complexas. No setênio anterior, vivemos a ilusão de que o céu é o limite – agora, percebemos que nós mesmos é que somos o limite. Perto dos 40 anos, começamos a nos fazer perguntas como: quem sou eu? Qual é o sentido da vida? O que me dá satisfação? O que faço é coerente com meus valores? Trata-se da crise da autenticidade. Partimos em busca de algo novo, mais verdadeiro e autêntico. Ninguém tem respostas para nossas questões a não ser nós mesmos. A vivência é de solidão. As mulheres fazem esse questionamento em torno dos 35 anos. Os homens podem passar por esse conflito um setênio para frente, quando têm entre 45 e 50 anos.
Depois dos 42 anos, homens e mulheres começam a sentir o declínio das forças físicas. Muitos, no entanto, continuam mantendo o pique anterior. Há casos de exageros que terminam em rupturas, infartos ou estafas que levam a pessoa a reavaliar a vida. Na carreira, essa é uma fase em que se tem consciência de que motivação e entusiasmo são fundamentais. Por causa disso, o profissional que ocupa cargos de comendo começa a delegar responsabilidades e a estimular a autoconfiança da equipe. A grande preocupação é administrar pessoas. Nessa fase também é possível perceber se o profissional iniciou seu caminho de autodesenvolvimento ou se ele enveredou pela biografia externa, o que fica claro quando se torna um tirano frustrado. Quanto mais autoridade exerce, menos liderança tem. Em torno dos 42 anos, o eu começa a se retirar aos poucos, iniciando pelo sistema metabólico/sexual/motor. Aos 49 anos, a mulher tem a menopausa. Entre os 49 e os 56 anos, o eu se retira do sistema rítmico (formado por coração e pulmões), e a partir dos 56 do neurossensorial. É quando vem o amadurecimento espiritual, resultado das vivências da alma.
Dos 42 aos 49 anos – Fase imaginativa
A frase que diz que a vida começa aos 40 tem realmente uma razão de ser, já que é mais ou menos nessa faixa etária que temos a noção exata da identidade que procuramos a vida inteira. Aprendemos a dizer não às expectativas dos outros e tentamos ser autênticos. Os detalhes passam a não ter tanta importância – o que vale é o todo e a inter-relação dos fenômenos. Nessa fase conquistamos o dom da visão holística e conseguimos enxergar fatos distantes e relacioná-los entre si. Na carreira, seguimos administrando pessoas e nos preocupando com o desenvolvimento da equipe. Percebemos erros como oportunidades e incentivamos a criatividade do grupo. Executivos nessa fase agem com transparência, não seguem modismos e criam conceitos próprios. Eles enxergam a organização num contexto amplo e sabem antecipar-se a situações e desafios.
Dos 49 aos 56 anos – Fase inspirativa
No processo de perda da energia vital, o eu afrouxa a ligação com o sistema rítmico. Por isso, nessa fase, recomenda-se cuidado redobrado com os ritmos (dormir, comer e as horas dedicadas ao trabalho e ao lazer, por exemplo), pois eles trazem vitalidade. Na carreira, desenvolve-se a capacidade de enxergar os problemas de vários aspectos. O profissional que está nessa fase reconhece que todos os caminhos acabam levando a Roma e, por isso mesmo, deixa que seus subordinados encontrem o próprio caminho. Tem consciência de que o sucesso futuro reside nos talentos. Prepara as pessoas para desafios e sente prazer em atuar como coach. Um profissional dessa faixa etária costuma trabalhar com perguntas e entende que os jovens têm direito de errar. Visualiza pontos estratégicos e deixa espaço para auto-realização. Administra o potencial estratégico e “do vir a ser” das pessoas e da empresa em que trabalha.
Dos 56 aos 63 anos – Fase intuitiva
Mais de dois terços das obras da humanidade que resistiram ao tempo foram criadas por pessoas acima dos 60 anos. Há grandes estadistas, escritores, compositores, pintores e outras celebridades que realizaram seus feitos nessa faixa etária. À medida que envelhecemos, o eu emancipa-se e fica livre para criar.
Perto dos 60 anos, os sentidos, que funcionam como janelas para o mundo exterior, começam a se fechar. Usamos óculos, a capacidade auditiva diminui, o paladar, o tato e o olfato ficam menos aguçados. Isso cria a possibilidade de uma viagem para dentro de nós mesmos, na qual poderemos encontrar nossa essência interior. Enxergamos que cada experiência por que passamos tem a ver com nossa identidade.
Um profissional que tem mais de 56 anos de idade desenvolve visões de futuro, inspira as pessoas, é um exemplo de conduta ética, fala pouco e ouve muito. Ele dá as diretrizes e deixa aos outros a execução das tarefas. Sabe aconselhar e administrar os potenciais espirituais da empresa, zelando por sua missão, seus valores e princípios. Enxerga tendências e dá respostas intuitivas e criativas para as necessidades futuras.
Cada vez mais a vida se alonga e temos um período produtivo maior. No entanto, as pesquisas sobre pessoas com mais de 63 anos no contexto empresarial ainda estão sendo realizadas. Mas a experiência mostra que o processo de espiritualização se acentua com o tempo, tornando-nos cada vez mais hábeis em desvendar os mistérios que nos cercam.
Fonte: Revista Você S/A – abril de 2003 – pg. 72 a 77
Abril de 2003.
Fonte: www.skywalker.com.br/artigos/corpo.php?id=53
Liderança não se exerce isoladamente
Por César Souza
No campo da ciência existem resultados extraordinários. Um grande exemplo vem do naturalista Charles Darwin (1809-1882). Suas idéias sobre como a vida evolui na Terra, consideradas revolucionárias na época, possibilitaram um avanço marcante no conhecimento científico. Hoje, o núcleo de sua teoria da evolução das espécies é aceito universalmente.
A teoria foi apresentada em 1859, com a publicação do livro A origem das espécies. A evolução dos seres vivos passou a ser entendida como resultado da melhor adaptação das espécies ao meio ambiente. Sua obra-prima lhe consumiu 20 anos de trabalho, tempo em que levantou sólidas evidências para apoiar suas idéias.
Mas a teoria começou a germinar na viagem pelo mundo que o jovem cientista fez a bordo do Beagle, o pequeno navio de exploração científica. Essa viagem histórica, com cinco anos de duração, foi o tema central de uma imponente exposição realizada em 2007 no MASP (Museu de Arte de São Paulo) em comemoração aos 200 anos de nascimento de Darwin.
Dentre as centenas de itens expostos, como reproduções de animais, plantas, fósseis e paisagens, um especialmente chamou a minha atenção: a carta escrita por Josiah Wedgwood, tio do jovem naturalista, ao pai dele, a fim de convencê-lo a autorizar o filho a viajar no Beagle em 1831. O Dr. Darwin, pai, achava que o jovem Charles não deveria aceitar o convite para a viagem. Na sua opinião, tratava-se de “um projeto extravagante”, como chegou a declarar.
Mas o rapaz não desistiu facilmente. Colocou no papel todos os argumentos que imaginava que o pai usaria:“viagem indecorosa para minha condição de futuro pastor… uma vida sóbria.. a mudança de profissão que a viagem exigiria… um empreendimento inútil… etc., etc.”. Expôs ao tio cada argumento que o pai utilizaria para dissuadi-lo.
Josiah, então, listou esses argumentos e os organizou de forma didática em uma carta, colocando ao lado de cada obstáculo uma contra-argumentação. A iniciativa antecipou possíveis reações do pai, que acabou cedendo. A permissão para a viagem do filho foi dada.
Se essa carta não tivesse sido escrita, provavelmente o pai não teria concordado e talvez a célebre teoria nem chegasse a ser formulada. Ela documenta, portanto, um momento decisivo na trajetória do cientista. “A viagem do Beagle foi de longe o evento mais importante da minha vida e determinou toda a minha carreira”, escreveu Charles Darwin. A carta elucida um ponto fundamental para a realização de um sonho: o apoio de outras pessoas – no caso de Darwin, o tio Josiah.
Ninguém realiza um sonho sozinho, da mesma forma que ninguém exerce a liderança isoladamente. As parcerias são fundamentais nessa empreitada. Todo grande realizador precisa de pessoas para trabalharem ao seu lado.
17 de março de 2009.
Fonte: colunas.epocanegocios.globo.com/bloglider/category/lider-na-pratica/
Como se formam os executivos de sucesso
Por Época Negócios Online
Duas pesquisas mostram as expectativas dos executivos e o que significa sucesso para quem já chegou no topo da carreira corporativa. A pesquisa do HSBC, mostrou que mexicanos e brasileiros são os executivos que se consideram mais bem-sucedidos em todo o mundo. E a 2ª pesquisa, feita pela consultora de empresas e psicóloga Betânia Tanure (na foto), indica quais as expectativas dos executivos brasileiros para 2009. “O ano que vem deverá ser mais difícil em razão da crise, que acarretará maior carga horária na avaliação dos brasileiros”, explica Alexandre Teixeira, autor da reportagem de capa, na conversa com o diretor de Redação, Nelson Blecher.
13 de fevereiro de 2009.
Fonte: epocanegocios.globo.com/revista/common/0,,emi26567-16379,00-como+se+formam+os+executivos+de+sucesso.html