É por isso que todas as marcas devem se preocupar com a experiência de compra e serviços de seus clientes. Monitorar a satisfação com o atendimento e implantar fortes programas de melhoria de desempenho para a rede. Não raro, concessionárias e marcas investem intensamente em ações de consultoria e treinamento para ver processos internos bem implementados e clientes satisfeitos.
Surge frustração ao ver muitos destes investimentos terem apenas resultados pontuais, sem sustentabilidade no longo prazo. Em razão disso, a maioria das marcas vem adotando programas de certificação da rede. O intuito é um só: assegurar que os devidos processos e padrões estejam implantados corretamente e, com isso, ter clientes satisfeitos e contentes com a sua experiência com a marca.
Estes programas estão invariavelmente ligados a sistemas de incentivos e recompensas. O objetivo é atrair a liderança dos distribuidores para se engajarem e suportarem a implementação dos padrões. Há também exigências de investimento em infraestrutura e em pessoas que podem gerar desconfortos financeiros para a rede. De forma geral, as certificações geram reconhecimento e retorno a estes empresários.
Todos estes programas são muito legítimos e importantes para a marca. Qual é o distribuidor que não quer ser parte de uma rede que é reconhecida pelos clientes por sua alta qualidade de serviços e atendimento? Há, entretanto, alguns cuidados a serem tomados ao buscar a certificação. Infelizmente, muitas experiências não resultam necessariamente em bons resultados aos clientes e, além de tudo, trazem consigo significativos e improdutivos conflitos e resistências entre as partes, principalmente quanto à necessidade de investimentos, importância do programa, entre outros.
Listamos abaixo alguns pontos fundamentais a serem observados para que estas importantes iniciativas promovam realmente as mudanças preconizadas e alcancem os resultados almejados.
Conscientização da liderança
Iniciar um programa de certificação sem a correta compreensão e comprometimento por parte dos titulares e gerentes é dar o primeiro passo em falso. Para tanto, esta liderança deve reconhecer na iniciativa benefícios concretos e não apenas embarcar no programa por uma questão política de relacionamento com a marca. Deve estar claro que a implementação de tais padrões e processos produzirão melhores resultados para a empresa. Este ponto já deveria ser motivo de apoio e compromisso da liderança.
A probabilidade de fracasso é altíssima quando as concessionárias não acreditam nos resultados do programa, vendo a iniciativa apenas como estratégia da fabricante para ter padronização e controle puro e simples da rede. É preciso enxergar a mudança como desenvolvimento competitivo, com resultados benéficos para a marca como um todo.
Se livrar do “mito Mcdonald’s”
Ao se engajarem em programas de certificação, muitas marcas buscam a implementação de um processo para transformar e padronizar a rede tendo como referência ou benchmark a rede McDonald´s. O que falta nestes casos é conhecimento sobre como padrões de serviços são implementados em diferentes modelos de negócios. O modelo da rede fast food é o de uma fábrica de serviços, vendendo produtos de categoria popular que são produzidos em massa. Uma concessionária de veículos exige abordagem muito mais personalizada de foco no cliente, onde o serviço é produzido simultaneamente com o cliente, e não na parte de trás de um balcão.
O produto é muito mais complexo e o resultado da satisfação do cliente que se pretende alcançar é muito mais sutil e intangível do que o McDonald’s fornece. Essas diferenças exigem que a estratégia de implementação de um processo de padronização do atendimento ao cliente para uma concessionária envolva muitos outros elementos, que vão além de um treinamento ou do que a infraestrutura por si só não pode oferecer. Para alcançar esse objetivo, é essencial o compromisso das pessoas e da liderança, o estabelecimento de processos de ferramentas de controle de indicadores, o correto dimensionamento da organização de vendas, o alinhamento de sistemas, o perfil de vendedores, entre vários outros. Se fosse fácil colocar em prática tudo isso, todas as marcas já teriam um excelente nível de satisfação do cliente apenas fazendo treinamento ou apenas assegurando que um checklist de infraestrutura fosse atendido.
O desenho do programa
Um programa de certificação voltado a resultados tem de possuir foco no que é mais importante para os clientes. Não ouvir a voz do consumidor e traduzi-la coerentemente em processos e padrões críticos é o segundo e terceiro passos em falso. A existência de indicadores claros e consistentes, um bom sistema de monitoramento e gestão, treinamentos práticos, envolventes e objetivos, uma comunicação viva e atraente, e o suporte in loco de implementação são elementos que não podem faltar.
O papel da auditoria
Quando se fala em auditoria temos a tendência imediata de pensar em algo pavoroso, pericial, rígido e inflexível. Contudo, a busca por evidências claras, a imparcialidade e a extrema objetividade devem ser os grandes alicerces de um bom processo de auditoria. Esta imagem dura vem muito dos processos de auditoria financeira, contábil e fiscal, onde estas prerrogativas são, sem sombra de dúvidas, elementos críticos de um processo como este. O boom dos processos de ISO 9000 na década de 1980 e 1990 trouxe tais prerrogativas também aos processos de auditoria da qualidade.
É claro que, em qualquer programa de certificação, o momento da auditoria é uma espécie de teste final, além de representar impactos financeiros relevantes. Por esses fatores, o processo deve ser imparcial e objetivo. O perigo é que a meta de curto prazo – passar na auditoria – acaba infelizmente se sobrepondo ao objetivo de longo prazo, que é a transformação real da rede e seu desenvolvimento. Se o distribuidor for apenas cumprir o que pede o manual, buscando somente estar em conformidade com as regras e padrões, sem compreender os benefícios para o dia a dia do negócio, não haverá mudança real e, após o dia da auditoria, tudo voltará ao normal.
Advogamos que o papel do auditor deve ser maior: além de buscar evidências, ele deve orientar o distribuidor, envolvê-lo na compreensão do objetivo maior, reforçando todo o processo prévio de preparação. Deve ter profissionalismo para perceber as nuances da organização e como ela está preparada e comprometida com a satisfação do cliente. Somente com um profundo conhecimento do negócio isso é possível. Adotar ações de auditoria baseada no puro checklist é burocratizar todo o processo de orientação ao cliente. Com este perfil de auditorias, não é raro encontrar redes certificadas, mas com baixos resultados em satisfação do cliente.
Em suma, sem a devida conscientização da liderança, vínculo, priorização do negócio e do cliente e com processos de auditoria cegos à transformação maior que se busca, vários programas de certificação são, infelizmente, apenas para as montadoras verem.