Racionalidade, emoção e disposição para transformar hábitos enraizados. Esse é o tripé essencial para que as empresas do setor automotivo consigam gerenciar o atual ambiente de alta complexidade e garantir a construção de soluções para o futuro. A visão é de Wilson Lirmann, presidente do Grupo Volvo América Latina.
O executivo foi um dos participantes de reunião exclusiva, reservada a presidentes, para comentar os resultados da pesquisa Liderança do Setor Automotivo, feita por Automotive Business em parceria com a Mandalah e com a MHD Consultoria.
Este texto integra o especial Liderança do Setor Automotivo
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O estudo ouviu 1.894 profissionais do setor para entender o perfil, visão de futuro, desafios e efeitos que a pandemia teve sobre os executivos e executivas em posição de tomada de decisão do segmento.
A seguir, Lirmann avalia os desafios da liderança para tornar o segmento mais diverso, superar a pandemia e construir respostas relevantes para o futuro.
A pesquisa mostra a baixa diversidade da liderança das empresas automotivas, que é predominantemente branca e masculina. Há, ainda, um grupo de 23% dos profissionais respondentes que admitem não ter interesse no tema diversidade e inclusão. Qual é a sua análise sobre o tema?
Talvez o retrato da Volvo seja um pouco diferente, mas ainda assim aquém do que é necessário. O primeiro ponto para mudar é realmente criar um ambiente de oportunidade para as mulheres porque talento não tem raça nem gênero. Existem barreiras e vieses e, por isso, fizemos treinamento para a liderança entender esses desafios. Eu mesmo já estive com grupo de mulheres da organização para compreender as trajetórias, expectativas, frustrações e ter esse diagnóstico.
Nós estamos em movimento e temos avanços, mas precisamos acelerar muito nos próximos anos. Na minha equipe de gestão, hoje temos um grupo de oito pessoas, sendo três mulheres. Nos últimos anos, também estamos conseguindo vencer barreiras e ter mais mulheres como representantes de vendas.
Aqui na América Latina, temos muita diversidade e queremos ter essa mesma perspectiva internamente.
Como vocês planejam acelerar essa mudança?
Temos metas muito mais ambiciosas pelos próximos anos. Para chegar a elas, vamos desdobrando diagnósticos, programas e envolvendo as pessoas para que elas sejam parte da solução e fortaleçam o ambiente que nós temos. Trabalhamos para envolver homens e mulheres nessa discussão, igualmente, removendo barreiras. Buscamos fortalecer as mulheres para as próximas etapas desse desenvolvimento.
Muitas vezes, você tem uma vaga aberta com 10 pré-requisitos. Se o homem cumprir seis das exigências, ele se candidata. Já a mulher só se inscreve se tiver nove ou os 10 requisitos. É algo que precisamos mudar. Em relação à idade, talvez tenhamos um perfil um pouco diferente. Eu mesmo assumi a presidência da Volvo com 46 anos – apesar de agora já estar com 51, dentro da média da pesquisa. Temos trabalhado muito a análise de alguns dados para entender o que não está funcionando e equilibrar melhor as coisas.
Curiosamente, a pesquisa mostra que há uma atitude positiva da liderança mesmo diante da pandemia, com sentimento de resiliência, apesar do período de forte pressão e esgotamento com o home office e o cenário de baixa previsibilidade. Qual é a postura certa para esse momento?
Olhamos para esse período pandêmico como uma só crise, mas foram muitos momentos diferentes, cada um deles com desafios novos e uma exigência diferente. A verdade é que, nesses últimos 15 meses, estamos com o nível de produção mais alto da nossa história. Concluímos um grande projeto de produtos e fizemos um lançamento todo digital. Trabalhando a distância, mesmo assim mantendo um espírito de equipe, os objetivos e engajamento de todos. Muita coisa boa foi feita, entregue, com o envolvimento das pessoas e muitos aprendizados.
Por outro lado, vejo com uma certa desconfiança esse olhar otimista porque somos humanos e a nossa resiliência tem limite. Nesse momento, temos acompanhado toda a equipe de perto e há situações de perdas na família e muitos desafios pessoais. Foi um momento muito pesado para todos e a saúde mental virou uma das principais questões para nós.
O trabalho remoto traz vantagens e desvantagens, como a falta do olho no olho. Tentado compensar isso de todas as formas, mas a questão é que transmitimos muito além da fala quando estamos juntos ao vivo, com a linguagem corporal. Você tem a oportunidade de notar detalhes e estender a mão para o outro. O desafio do on-line é como perceber esses momentos e trazer o apoio mútuo quando necessário.
Esta edição da pesquisa mostrou um foco muito maior da liderança no longo prazo, que é uma mudança importante em relação à edição de 2019 do estudo. Há uma preocupação maior em construir soluções para o futuro. Como você avalia esse desafio?
Durante certo período do ano passado precisamos focar 100% em gestão de crise. Foi realmente uma guinada porque vínhamos em um momento de perspectiva de crescimento no Brasil e tivemos de parar tudo em março de 2020 e focar completamente nisso por, talvez, seis meses. Tivemos tantos desafios que chega a ser surreal: a questão dos semicondutores, o navio que ficou atravessado no Canal de Suez, as complicações da cadeia logística e, claro, a própria pandemia.
Então, de certa forma, a gestão de crise continua, mas nós temos retomado mais e mais essa agenda de futuro e ela tem duas esferas. A primeira é que temos um negócio que precisamos manter e tem oportunidades de crescimento importantes. A segunda é a nossa agenda de transformação. Isso inclui, além de produtos e serviços, toda a pauta ESG (meio ambiente, sustentabilidade e governança), com contribuição para questões como o clima, pessoas, desafios de gênero. Temos ainda várias outras questões que vão exigir muito da organização, com mudança de mindset, desenvolvimento de competências que não temos hoje e investimentos.
Como colocar essas mudanças em prática?
Existe uma certa complexidade porque precisamos ter atenção para o curto prazo, que vai financiar o longo prazo. É uma nova dinâmica em andamento. A questão é realmente como engajar todo mundo nessa agenda o mais rápido possível de uma forma produtiva.
A receita para essa transformação em três pilares. O primeiro é a emoção das pessoas, como elas se conectam com o propósito do que estamos fazendo. Tem também questão do cognitiva, a racionalidade de como podemos ser mais eficientes, o trabalho em equipe e tudo mais. Por fim, tem certos hábitos que precisamos desenvolver e mudar na organização e aí entra o papel da liderança de entender tudo isso e trazer todos para o jogo.
Nós estamos tratando isso com a cadeia de valor. Os nossos fornecedores estão envolvidos, os concessionários, os nossos clientes e algumas vezes, até mesmo os nossos concorrentes.
Nesta terceira edição da pesquisa, vemos um movimento positivo em relação ao compromisso das lideranças com um propósito organizacional. Qual é a sua análise sobre esse tema?
A pesquisa traz uma alerta válido e entendo que algumas empresas estão um pouco à frente, outras nem tanto. Esse senso de propósito constrói e contribuição que cada um pode fazer. O propósito pode ser claro e simples, mas realizá-lo não é fácil porque há muitas questões. É algo que ganha tração à medida que avançamos alguns passos e saímos do discurso para entregar na prática. É uma jornada.
Precisamos olhar com cuidado para as contribuições que podemos oferecer. Questões como eletromobilidade, o aspecto climático e segurança veicular são essenciais em um país como o nosso. Chegamos perto de 50 mil mortes em acidentes de trânsito todos os anos, então temos uma missão importante não só em produtos em serviços, mas de contribuir com a sociedade para mudar esse e outros tantos quadros da sociedade.