Nicolette Lambrechts comanda (quase) tudo o que o sol toca na Mercedes-Benz Vans. Head de Vendas e Marketing da empresa para a região de Overseas, ela está à frente de todas as pautas referentes a esta seara no mundo todo, à exceção de Europa e Reino Unido.
Natural da província do Cabo Ocidental, na África do Sul, Lambrechts peregrinou de cidade em cidade durante a juventude. Isso porque o pai pertencia à Força Aérea. Ele, inclusive, lhe deu rígida educação, típica deste ramo da Defesa.
Leitoras e leitores incautos atribuirão ao patriarca o apreço da executiva pela seara automotiva. Ledo engano. Herdou a vocação da mãe, que trabalhava para o grupo de origem alemã em território sul-africano.
Foi pela influência materna que Lambrechts ingressou na companhia nos idos de 2001. E, de lá, nunca mais saiu. Ingressou em 2008 na Mercedes-Benz Vans e, em abril passado, substituiu Lars Pauly no cargo supracitado.
Nesta entrevista exclusiva concedida à Automotive Business, em sua primeira visita ao nosso país, Nicolette Lambrechts estava acompanhada por Carlos Garcia, presidente e CEO da Mercedes-Benz Cars & Vans Brasil. Até mesmo porque a executiva ainda está se inteirando acerca dos movimentos do mercado local.
Na conversa, ela rememora algumas passagens de sua juventude, fala acerca da carreira e dos desafios de ser uma liderança feminina num universo (ainda) abastecido majoritariamente por testosterona. Além disso, discorre sobre mercado e tece comentários sobre a atuação da Mercedes-Benz Vans no Brasil. Confira, abaixo, na íntegra.
Em primeiro lugar, o que a levou a seguir esta carreira? Qual foi a força motriz? O que a levou à indústria automotiva?
Minha mãe trabalhava para a Mercedes-Benz na África do Sul. Ela atuou na Freightliner e depois passou à cadeia de suprimentos. Um dia, ela me ligou e disse que a empresa havia aberto um programa de trainee, já para a área de veículos comerciais. Fui fazer o processo seletivo e acabei sendo aprovada. Já faz quase 23 anos.
Você iniciou sua carreira no grupo na época da DaimlerChrysler. Como foi esse começo?
Quando encetei minha jornada na Mercedes-Benz o grupo ainda tinha a Chrysler. Durante meu primeiro ano e meio fui uma das responsáveis pelo planejamento das marcas Chrysler, Jeep e Dodge. Depois, migrei para a área de veículos comerciais da Mercedes.
Àquela época, lá no começo, enfrentou questões, problemas, referentes ao gênero?
Pergunta muito interessante. Definitivamente é um mundo dominado por homens. No entanto, honestamente, talvez fosse muito inocente para notar algum tipo de preconceito de gênero.
Tive mentores incríveis, tanto homens quanto mulheres, durante a minha carreira. Também acho que a minha criação, por conta do meu pai, mais rígida, justamente por conta da Força Aérea, me fez aprender mais rapidamente a ser mais franca e a me defender por conta própria.
Então considera sua criação, sua educação quando jovem, ponto que lhe ajudou na carreira?
Também. Mas também acredito que, no quesito diversidade, ter vindo da África do Sul me ajudou bastante. Comecei a trabalhar logo após o fim do Apartheid e quando tivemos nossas primeiras eleições democráticas. O país, como um todo, estava focado nos avanços das minorias, e eu tive a sorte de crescer nesse ambiente.
Tanto é que, para você ver, creio que a África do Sul é uma das nações com mais lideranças femininas – seja no setor público ou no privado. Tudo isso sempre foi um tema de debate no país, que, liderado por Nelson Mandela e pelas mudanças em nossa própria história, pode focar no desenvolvimento de grupos da sociedade que tinham pouca ou nenhuma voz.
E dentro do segmento automotivo? Você percebeu algum tipo de evolução, desenvolvimento, em termos de diversidade e inclusão no decorrer dos anos?
Creio que sim. No entanto, essa evolução poderia ter sido muito mais rápida, e ainda pode ser mais veloz. Temos muito a fazer, e tudo começa pelos programas, no caso da Mercedes, que trazem novos talentos para a companhia. Isso, evidentemente, levando em consideração o mix ideal de gênero, etnia e orientação sexual.
Temos também que desenvolver indivíduos, de forma com que eles cresçam na empresa. Às vezes temos de tomar decisões duras e ambiciosas a fim de atingirmos nossas metas. E essa é uma delas.
Mas ainda há muito a evoluir, especialmente na rede de concessionários e também em como trabalhar especificamente com a rede. Nesse segmento, uma área diferente do ecossistema, historicamente vemos mulheres ocupando posições administrativas, justamente por conta do estigma de que somos boas em administração por sermos mais estruturadas.
Sim.
Mas, você sabe, temos de criar essas oportunidades dentro de nossa rede e garantir que tenhamos conversas com nossos revendedores em termos de diversidade e inclusão de gênero, orientação sexual e etnia. Criar essas plataformas.
É claro que os revendedores são suas próprias entidades e operadores de negócios, mas nós temos que fomentar a conversa de que quanto mais diversidade você tiver, melhor será o seu negócio. Até porque você terá diversidade de pensamento, ideias diferentes, experiências diferentes que tornarão o seu negócio melhor. É garantir que tenhamos essa conversa constantemente
E como essas conversas são conduzidas? Pergunto pois, como bem frisou, esta é uma parte distinta do ecossistema.
Começa pelo o que fazemos dentro de nossa empresa. É seguir a lógica, a máxima de fazer o que falamos. Assim, basicamente, compartilhamos algumas das iniciativas que fazemos dentro de nossa organização com nossa rede e nossos parceiros revendedores.
Isso tudo faz parte de um esforço estratégico que advém da educação. Por isso temos que garantir nossos programas de talentos, e o mesmo se aplica para a rede. É criar um pipeline a partir dos programas de desenvolvimento de talentos. É culturalmente fundamental.
Suponho que a empresa tenha alguns KPIs, métricas para aferir essa evolução na rede.
Sim, sim. Existem. Contudo, sob o ponto de vista de um concessionário, ele é sua própria entidade legal. Não podemos forçá-lo. O que podemos fazer é encorajá-lo tendo, justamente, constantes conversas com ele.
Compreendo. Saindo desse tópico, como foi o seu processo de evolução dentro do organograma da Mercedes? A ascensão na hierarquia, suponho, não deve ter sido fácil. Você poderia mencionar alguns desafios enfrentados durante esse processo?
Sempre estive focada em aprender, enfrentar o maior número de desafios e, por conseguinte, integrar muitos projetos. Temos de desenvolver nossas próprias capacidades, bem como tentar aprender ao máximo, dentro das possibilidades, sobre a companhia.
Assim, você obtém a habilidade de dar o próximo passo. Eu até poderia dizer que o desafio é se qualificar, mas também ter uma visão geral melhor e adquirir experiência e conhecimento, de forma com que se torne a pessoa certa para o trabalho.
Também é importante falar que tudo gira em torno de pessoas. Ou seja, você tem de estar visível, os outros têm de te notar e perceber que você está lá. É forçar para obter um lugar à mesa e ter certeza de que terá uma voz assim que lá estiver.
Como é ser uma liderança mulher num setor ainda predominantemente masculino? Quais são os principais desafios?
Conforme disse anteriormente, tenho um pouco de inocência nesse aspecto. Creio que todos os desafios que temos na nossa indústria passam por sua maior transformação, que engloba eletrificação e digitalização – assuntos nos quais, definitivamente, ainda não temos expertise.
E, então, o preâmbulo serve para definir o seguinte: quais habilidades devo ter para ser relevante no futuro? O que devo ter para ser a pessoa certa para o próximo desafio, por exemplo. Isso é algo que me vem muito à cabeça.
O que você consegue adquirir por meio da experiência é apenas a visão de negócios, o pensamento estratégico. Mas há de se desenvolver, além disso, as habilidades interpessoais, as soft skills.
LEIA MAIS:
– Para Mercedes-Benz, Brasil pode representar 10% das vendas globais
– Mercedes e Bosch concluem centro de testes veiculares no Brasil
Acho que o que torna as mulheres eficazes no ambiente de trabalho são as soft skills, essa empatia, a maior compreensão e o entendimento das conexões. É não ter medo de dizer que não conhecemos algo.
Homens, predominantemente, acham que, por ter 60% das qualificações, estão absolutamente certos, confiantes, de que são ideais para um trabalho. Enquanto isso, nós, como mulheres, não nos colocamos nessa posição se não preenchermos 99% do que é demandado pela posição. Nós queremos nos certificar, sempre, de que temos tudo o que é necessário e ainda temos de superar o receio de sermos boas ou não o suficiente. E aqui entra o fator mais importante, que é o de acreditar em você mesma.
Todavia, voltando ao futuro, é preciso reservar um tempo para analisar e avaliar a transformação do setor, quais são os conjuntos de habilidades necessários para ainda estar aqui daqui a cinco anos, de forma a ter esse conhecimento que impulsionará a empresa.
E, remontando aos seus primeiros anos, temos a já citada criação mais rígida. Como isso te ajudou sob o prisma de uma posição de liderança?
Para o meu pai não havia zona cinzenta, era preto no branco. E, é claro, quando você vai crescendo sempre tende a ir para a zona cinzenta. Quando você é mais jovem você se rebela um pouco (risos). Mas, sem dúvidas, aquele ambiente me ensinou muito. Nós nos mudávamos bastante e tinha de me adaptar a novos lugares, novas pessoas e ainda tinha de criar esses novos laços, essas conexões. Essa foi uma habilidade que desenvolvi naquele período.
E há também a parte rígida, como você disse. A Força Aérea é muito, digamos, direta, diligente até o ponto de você conseguir realizar uma missão, cumprir uma meta. Isso certamente adquiri do meu pai, firme ao ponto de não deixar você fugir de trabalho duro.
Voltando ao que conversamos, sobre a relação com os dealers acerca de D&I e de que tal pauta deve partir da empresa, o que a Mercedes-Benz Vans faz para tornar o local de trabalho mais inclusivo?
Temos diversas iniciativas. É definitivamente algo top of mind, que vem desde a matriz. Temos nossos programas globais e creio, bom dizer, ser importante que cada um dos mercados defina o que é melhor para eles e que se encaixe melhor em suas culturas. Isso ocorre em várias partes do mundo, como aqui.
E aí voltamos novamente à questão da conversa, do diálogo, de encontrar os temas certos para apoiar, como diversidade de gênero, pessoas com deficiência e também o suporte à comunidade LGBTQIA+. Para isso, precisamos de uma cultura organizacional, de um time passional sobre o tópico e que possa apoiar diariamente conversas sobre esses temas tão caros.
E imagino ainda que você, Nicolette, inspire outras mulheres dentro da organização. Como é isso para você e o que você faz para encorajar o desenvolvimento de mais mulheres na empresa?
Estamos focados em programas de mentoria. Portanto, tenho várias pessoas, mulheres e homens, agora em minha nova função, em todo o mundo, aos quais estou realmente aberta para treinar. Sempre digo: devemos escolher quem tem talento para, além do treinamento, prover orientação cultural.
É importante ter alguém com quem você possa conversar, para lhe dar conselhos, mas que também não adoce tudo. Devemos evitar tornar tudo bonito quando não é, você sabe disso. Temos de ter conversas difíceis.
Estou conversando com o Carlos [Garcia], por exemplo, com a equipe que tenho em todo o mundo. Estou colocando um pouco de pressão para que possam ser desenvolvidos em cada um dos mercados jovens talentos e que seja fomentada diversidade e inclusão.
Por falar em mercados, quais são os desafios em termos de marketing nas regiões que você gerencia (todo o mundo, exceto Europa e Reino Unido)? Existem muitas nuances? Quais são as maiores dicotomias?
Para começar, um cliente de van é igual não importa em que parte do mundo esteja. Ele quer um produto confiável, que tenha qualidade, e que lhe dê o melhor custo total de propriedade. As necessidades são basicamente as mesmas, mas existem diferentes aplicações dependendo do país.
Aqui no Brasil, por exemplo, o transporte de pessoas representa parcela maior do mercado que em outras partes do mundo, mais focadas no last mile. Mas reforço: o que o cliente espera da marca e do produto é a mesma coisa em todo o globo.
Se falarmos sobre desafios, aí entramos na seara da eletrificação, uma das nossas principais áreas de foco estratégico. A Europa, por exemplo, já está bem avança quando se trata deste tipo de produto, desde carro até vans e veículos comerciais. No entanto, outras nações, como a África do Sul, sofrem com crises energéticas.
Então, acho que a transição estratégica do motor de combustão interna para o elétrico será diferente em cada um dos diferentes países do mundo, dependendo da adoção e, por conseguinte, da legislação e da infraestrutura.
Agora vamos falar um pouco mais sobre estratégia. A Mercedes Vans anunciou, se não me engano em maio, uma mudança na sua estratégia de forma a solidificar a presença da marca nos segmentos premium. Como isso tem sido aplicado no exterior?
Nossa estratégia é premium. Nosso trabalho é definir e operacionalizar essa proposta. É ter produto, serviço e atendimento ao cliente premium. Portanto, a tarefa é estruturar isso nos mercados.
Estamos no ponto de partida, a fim de observar se na rede, por exemplo, processos, desde vendas passando por oficina, estão adequados a essa estratégia premium. Até mesmo na Europa estamos nesse ponto de partida, para transformar e implementar essa estratégia.
A Europa continua a ser o maior mercado da Mercedes Vans, representando cerca de 60% das vendas totais. Quanto a América do Sul representa nesta equação e qual a estratégia da empresa para impulsionar as vendas na região e, por conseguinte, no Brasil?
A América Latina, no caso, como um todo, representa 18%.
Ah, desculpe. A parte dois da pergunta. Definitivamente estamos conhecendo, observando as condições do mercado, as mudanças e quais produtos precisamos trazer para cobrir segmentos de nicho e continuar a crescer.
No momento, no Brasil, estamos olhando para os veículos elétricos. Qual seria o momento certo de trazer certos produtos, quais seriam os produtos e para quais indústrias ou segmentos. Portanto, ainda não há um cronograma, mas isso definitivamente está em nosso roteiro.
Como você vê o mercado brasileiro atualmente? Quais soluções a Mercedes Vans pretende adotar a fim de ganhar ainda mais espaço no segmento de large vans?
Em termos de vendas é uma condição de mercado. Se estiver em declínio, queremos garantir nossa participação, de forma que esse market share não diminua. Esse é o ponto crucial.
Com isso, continuaremos a trabalhar com nossos revendedores e clientes para assegurar-lhes a oferta do produto certo e as especificações adequadas. Também, evidentemente, mantendo contato com os consumidores para apoiá-los em suas necessidades durante o ciclo de compra.
Você já comentou que podemos esperar novos modelos para o Brasil. Além disso, os planos de eletrificação aplicam-se ao nosso país – especialmente no caso da Sprinter, espécie de ícone da marca?
Carlos Garcia: Nós criamos o segmento aqui no Brasil e a competição nos seguiu. A ideia é manter isso, sempre evoluindo, em alto nível. Até porque, já oferecemos o crème de la crème aos nossos clientes.
A Sprinter é o nosso, flagship, nosso carro-chefe, assim como em outras regiões à exceção da China, que tem mais foco na seara de pequenas e médias. É como o Carlos disse, nosso crème de la crème.
Fora disso, em todos os outros mercados globais, a Sprinter é o nosso modelo número um, e por que você acha que é o número um? Pelo fato de termos criado o segmento, que deveria ser chamado de “segmento Sprinter” e não de segmento de large vans (risos).
Olha que existem casos de montadoras que inventaram segmentos, como aqui no Brasil, e que acabaram perecendo. Não citarei nomes. Mas retomando. Já falamos sobre eletrificação. A Mercedes-Benz Vans acredita em uma transição energética diretamente para veículos puramente elétricos aqui em nossa região?
Ainda não sei o suficiente sobre a região. Esta é a minha primeira visita ao Brasil. Por isso, não posso realmente fazer qualquer previsão ou afirmar algo. Mas o que estamos vendo agora é a introdução de alguns dos veículos elétricos no lado dos carros de passeio. Estamos vendo uma boa adesão, e acho que a eletrificação será impulsionada por uma combinação que leva em conta demanda.
Nossa ideia é fornecer a solução certa na hora que o cliente precisar, e essa evolução acontecerá. Em que ponto essa mudança se dará? Eu não sei. Acho que todos estamos aprendendo à medida que avançamos na transição para a eletrificação.
Muito obrigado, Nicolette, pelo tempo disposto. Deixo, agora, o gravador aberto para que você possa fazer suas considerações finais.
Estou muito animada por estar pela primeira vez aqui, no Brasil, conhecendo as pessoas, a cultura e o país. Tem sido uma experiência realmente incrível e só estou aqui há 24 horas. É fenomenal ver a paixão e dedicação do time local.
Também estou muito animada com a jornada que estamos trilhando com a equipe e a empresa, com nossa estratégia focada em entregar o melhor para nossos clientes.