Algumas poucas empresas vencedoras percebem oportunidades e se organizam para desfrutá-las. Lembre-se de que há sempre os que choram e os que vendem lenços. Pude confirmar isso conversando com dirigentes que participaram VI Fórum da Indústria Automobilística, realizado por Automotive Business em abril, indiscutivelmente o mais importante evento do setor. Nele, todos os anos, Automotive Business reúne líderes e especialistas para debater os cenários e movimentos estratégicos da indústria. Ficou clara nos discursos dos gestores de algumas das grandes empresas da cadeia automotiva a vocação para saírem vencedores. A mensagem deles foi: “Não podemos esperar a tempestade passar: temos que aprender a trabalhar na chuva”, destoando da maioria que se entregava à choradeira.
Ouvindo-os atentamente, percebe-se que estão colocando em prática ações nos três vetores de sobrevivência em períodos de recessão: obtenção de funding para inovar (vetor I), inovação em produtos e processos (vetor II) e inovação na gestão (vetor III). Temos explorado com sucesso essa receita há anos. Vejamos um pouco mais sobre ela.
VETOR I: funding para inovação, ou seja, obtenção de recursos governamentais para financiamento das inovações
Quando não há dinheiro para nada, é hora de buscar recursos governamentais para financiar a inovação. São múltiplos os arranjos possíveis. É preciso saber se movimentar em meio ao complexo tabuleiro que oferece um conjunto de fontes e linhas de fomento: Finep, Senai, agências regionais, fundos de investimento (inclusive europeus), entre outras. Podemos citar, por exemplo, o bem formulado programa Inova Talentos e as bolsas Rhae. Ambas possibilitam contratar engenheiros, mestres e doutores para desenvolver projetos, reduzindo os custos com pessoal de P,D&I. Há ainda o Programa Embrapii, a própria Lei do Bem (nº 11.196/2005) e outras linhas regionais e federais que complementam o leque de possibilidades. Isso sem falar do Inovar-Auto.
As empresas vencedoras estabeleceram processos para identificar e classificar as iniciativas internas de inovação e encaixá-las em cada uma das múltiplas linhas de fomento governamentais. Isso lhes possibilita preservar recursos para as atividades centrais e melhorar resultados.
Vetor II: geração rápida e efetiva de inovação em produtos e processos de fabricação
Quando há pouca gente e tempo disponível, as inovações têm de ser escolhidas adequadamente e implantadas de um jeito rápido, barato e com baixa absorção de energia. Isso pede uma espécie de “dinamizador”, ou seja, sessões de trabalho no modelo Hackathon, nas quais, em cerca de 64 horas, são geradas e prototipadas as inovações. Para tanto, usam-se as técnicas do Design Thinking, Design Driven Innovation e Prototipação Rápida, entre outras.
Vetor III: redefinição da estrutura e dos processos com foco nos resultados em mínimo espaço de tempo
É inacreditável, mas até hoje muitas empresas insistem em modelos de gestão e organogramas tradicionais. Um montão de quadradinhos que servem mais para dizer às pessoas o que não fazer do que propriamente para organizar fluxos de trabalho e acelerar a tomada de decisões. É claro que isso funciona ainda menos ainda em tempos de crise e de confiança abalada. As pessoas simplesmente se escondem atrás dos quadradinhos para sair da linha de fogo. As empresas vencedoras, no entanto, aproveitam o momento de turbulência para promover reestruturações e estabelecer desenhos organizacionais mais fluidos. Elas usam esse período para embutir em suas estruturas fornecedores, clientes, universidades e centros de pesquisa, oferecendo a eles papéis em seus processos de inovação. É hora de largar o discurso e efetivamente passar a atuar em redes. Elas são mais ágeis, baratas e eficazes do que os organogramas inspirados no exército e na igreja de séculos atrás.
As lições das vencedoras podem ser resumida, portanto, em três vetores, inovação ao centro e espírito de revolução no coração.
Bom trabalho!