É exatamente neste contexto de agregar o serviço como fonte de vantagem competitiva que as empresas carecem de uma implementação eficaz de suas iniciativas. O motivo básico é que a base do serviço ao cliente é a construção de uma cultura de serviços. Uma empresa pode tentar melhorar o atendimento investindo em novos sistemas, instalações e estrutura. Mas se não mudar a atitude, a mentalidade e as competências das pessoas não terá nenhum êxito. A lógica básica criada é a de que existe um ciclo do sucesso em serviços, onde uma correlação direta entre satisfação dos empregados, qualidade do serviço, satisfação e retenção dos clientes, aumento da lucratividade, pode ser evidenciada.
Serviços são criados e consumidos ao mesmo tempo. Diferentemente de um produto, um automóvel, por exemplo, possui uma lacuna entre a sua produção e o consumo ou compra pelo cliente. Em serviços, o cliente interage com a “linha da produção” do serviço que ele está comprando e consumindo – exemplificando, numa barbearia o cliente pode estar dando instruções de como proceder ao corte do seu cabelo.
A GM, ao definir um Processo Consultivo de Atendimento atrelado aos seus padrões de atendimento, para os vendedores e consultores técnicos da sua rede de concessionárias, está fazendo exatamente isto – estabelecendo um roteiro ideal para a experiência de consumo de seus clientes, aumentando, ao mesmo tempo, a eficácia do sistema.
Em segundo lugar, existe o que chamamos de a “dramaturgia” do serviço. Esta metáfora enriquece os processos e os padrões de atendimento na medida em que percebem as interações humanas como atos de uma peça teatral, onde clientes e funcionários desempenham papéis e roteiros específicos. Uma adequada preparação e suporte “atrás do palco” garantem a fluidez do ato. É bem conhecido o fato de que a Disney se refere aos seus funcionários de linha de frente como atores e atrizes (cast members) de um grande show.
Para serviços, esta analogia torna-se essencial para diferenciar a linha de visibilidade do cliente, ou seja, aquilo que é visível – ele percebe e interage (palco) – do que não é visível – processos de suporte (bastidores). Ao se perceber e traçar esta linha conseguiu isolar aqueles momentos ou processos que afetam diretamente a satisfação dos clientes. Desta forma, a dramaturgia não somente enfatiza a importância de se mapear os processos (visíveis e não visíveis) e os momentos da verdade da empresa, mas, sobretudo, permite um processo maior de empatia e familiaridade com a experiência de consumo dos clientes, pois adiciona aspectos verbais e não verbais à interação com o cliente.
Esta comunicação não verbal, representando 78% da totalidade do que foi comunicado, não é possível de ser compreendida e replicada pelos funcionários de linha de frente, senão demonstrada, simulada e dramatizada. Não basta dizer aos funcionários que eles têm que ser corteses, agir com naturalidade, profissionalismo e educação, se a empresa não demonstrar na prática o que ela quer dizer com “agir naturalmente”, ou seja, deve-se explicitar no maior nível de detalhes o “script” do ator – suas maneiras, posturas, gestos, linguagem, vestimenta etc.
Um bom exemplo disso é o caso famoso quando os ATM’s (Automatic Tellers Machines – caixas automáticos) foram lançados pelo Citibank, nos Estados Unidos. Pioneiro nesta tecnologia, o Citibank, quando lançou primeiro os ATM’s, esperava que somente clientes com um nível de educação mais alto fossem usá-los, por se tratar de uma experiência que exigia certa familiaridade com equipamentos com certo grau de tecnologia embarcada. Esperava que os clientes de menor nível social dessem preferência pelo atendimento pessoal, considerado na época muito bom pelo banco. O que aconteceu foi uma completa adesão e incrível demanda por esta nova opção de atendimento por todos os tipos, níveis e segmentos de clientes.
Foi somente assim que o banco começou a perceber que o seu atendimento pessoal estava, na verdade, muito aquém das necessidades e expectativas dos clientes. O que o Citibank compreendeu é que os seus caixas, apesar de bem treinados tecnicamente, não demonstravam a paciência e solicitude necessárias para o atendimento de pessoas de nível social mais baixo, deixando estes consumidores extremamente desconfortáveis e insatisfeitos com a experiência de ir ao banco.
Na Intuit, empresa de software que desenvolveu o Quicken (software de finanças pessoais), a orientação total da empresa para a satisfação do cliente é exemplar. A empresa mantém, por exemplo, um programa mensal onde cada executivo da empresa despende um dia de trabalho na sua área para trabalhar no setor de atendimento a clientes. A Intuit acredita que ela não somente demonstra a importância da satisfação dos clientes, forjando apoio, credibilidade e motivação para o setor de atendimento, mas também melhora a qualidade e competitividade de seus novos produtos, pois estas interações são, na verdade, fontes de inúmeras sugestões e novas idéias de como melhorar seus produtos.
No setor de restaurantes, vemos grandes redes e franquias, como a Hard Rock Café, o Planet Hollywood e o TGI Fridays, como pioneiros em criar um lado intangível que atrai e retém clientes muito mais do que a qualidade dos produtos e serviços ofertados. Lojas de vestuário, como a Warner Bross, Walt Disney, redes de cafeteria como a Starbucks, lojas de som como a Galleria Sony em Nova York, entre outras, também se encontram entre empresas que já perceberam e praticam este tipo de diferenciação de marca.
A Ford, no Brasil, lançou o clube do “Picapeiro”. Um clube voltado para integrar os apaixonados por offroad e picapes. Reunindo centenas de clientes no Brasil inteiro, a Ford criou um laço emocional e de relacionamento com este importante e lucrativo nicho de mercado.
A Saturn, nos Estados Unidos, disponibiliza para cada revenda um cut-away car, um carro sem lataria, deixando visível a infra-estrutura do veículo para o cliente. Esta estratégia, além de permitir uma maior valorização e explicação sobre o produto e seus benefícios (ex.: segurança), produz uma mensagem forte ao consumidor, que vem de encontro aos apelos da marca: transparência de relacionamento. Hoje, a Saturn estuda novas maneiras de como deixar o show-room de seus revendedores mais alinhado às mensagens e apelos de sua marca.
Outro exemplo é a Nike, que adotou uma estratégia de diferenciação baseada não somente no produto, mas, sobretudo na construção de um relacionamento mais emotivo com seus consumidores. Desenvolveu a Nike Town, uma loja do próprio fabricante, onde toda uma atmosfera em torno dos apelos da marca é criada para que os consumidores não somente comprem os produtos, mas sintam a marca.
Em New Jersey, EUA, existe o Planet Honda, uma revenda de automóveis autorizada Honda que agregou as aprendizagens destes segmentos para o negócio de distribuição de veículos. Lá, os clientes não encontram carros no show-room, mas sim aparelhos de simulação 3D, uma cafeteria e um “hall da fama”, tudo bem estudado e desenhado para proporcionar uma experiência única na compra de um novo veículo.
No Brasil, a Megastore da Saraiva, a rede de supermercados Pão de Açúcar e a TAM podem começar a serem vistas como as primeiras empresas brasileiras com iniciativas de criação de um elo de marca mais forte entre os serviços e a experiência de consumo de seus clientes. As lan houses (casas de jogos em redes) são concebidas e produzidas para dar aos seus jovens clientes uma experiência completa de consumo dos jogos eletrônicos. Outra estratégia é informar ao cliente o tempo estimado de espera daquela determinada fila. Isso deixa o cliente com uma sensação maior de controle e já determina qual a expectativa dele com o atendimento. A Disney utiliza desta estratégia, muito habilmente, em seus parques temáticos pelo mundo. O cliente percebe que a fila anda mais depressa do que a previsão e fica satisfeito, pois excedeu sua expectativa.
O importante de se perceber é que independentemente do enfoque adotado, o que se precisa compreender, primeiramente, são as diferenças da essência do negócio de serviços. Sem uma visão clara do porque e em quê uma empresa de serviços se diferencia de uma manufatura, não se pode estabelecer uma linha de ação coerente para a melhoria do desempenho deste tipo de negócio. O não entendimento correto destas características leva ao risco de se implementar soluções não apropriadas ao ambiente do negócio.
*Carlos Campos é sócio fundador da Prime Action. Administrador de Empresas. Mestre em Administração pela FGV-SP e Pós-Graduado em Desenvolvimento Organizacional pela Universidade da California, Riverside, Cursos de Estratégia de Serviço e Liderança de Serviços Profissionais pela Harvard Business School e IESE Navarra, e Advanced Leadership Program pela Carlson Management School de Minneapolis.