A construção de soluções para o longo prazo está no topo das preocupações e prioridades da liderança das empresas automotivas. O principal receio da maioria dos profissionais em posição de decisão no segmento é não ser capaz de desenvolver soluções para o futuro. Essa é uma das conclusões da terceira edição da pesquisa Liderança no Setor Automotivo, realizada por Automotive Business em parceria com a Mandalah e com a MHD consultoria.
Responderam ao levantamento mais de 1,8 mil profissionais. Dos participantes, 32% ocupam posição de alta gestão (diretoria, superintendência, vice-presidência, presidência e conselho). Já 47% desempenham funções de média gestão, com cargos como gerência, coordenação e chefia.
Faça o download do estudo Liderança no Setor Automotivo 2021:
.mauticform_wrapper { max-width: 600px; margin: 10px auto; }
.mauticform-innerform {}
.mauticform-post-success {}
.mauticform-name { font-weight: bold; font-size: 1.5em; margin-bottom: 3px; }
.mauticform-description { margin-top: 2px; margin-bottom: 10px; }
.mauticform-error { margin-bottom: 10px; color: red; }
.mauticform-message { margin-bottom: 10px;color: green; }
.mauticform-row { display: block; margin-bottom: 20px; }
.mauticform-label { font-size: 1.1em; display: block; font-weight: bold; margin-bottom: 5px; }
.mauticform-row.mauticform-required .mauticform-label:after { color: #e32; content: ” *”; display: inline; }
.mauticform-helpmessage { display: block; font-size: 0.9em; margin-bottom: 3px; }
.mauticform-errormsg { display: block; color: red; margin-top: 2px; }
.mauticform-selectbox, .mauticform-input, .mauticform-textarea { width: 100%; padding: 0.5em 0.5em; border: 1px solid #CCC; background: #fff; box-shadow: 0px 0px 0px #fff inset; border-radius: 4px; box-sizing: border-box; }
.mauticform-checkboxgrp-row {}
.mauticform-checkboxgrp-label { font-weight: normal; }
.mauticform-checkboxgrp-checkbox {}
.mauticform-radiogrp-row {}
.mauticform-radiogrp-label { font-weight: normal; }
.mauticform-radiogrp-radio {}
.mauticform-button-wrapper .mauticform-button.btn-default, .mauticform-pagebreak-wrapper .mauticform-pagebreak.btn-default { color: #5d6c7c;background-color: #ffffff;border-color: #dddddd;}
.mauticform-button-wrapper .mauticform-button, .mauticform-pagebreak-wrapper .mauticform-pagebreak { display: inline-block;margin-bottom: 0;font-weight: 600;text-align: center;vertical-align: middle;cursor: pointer;background-image: none;border: 1px solid transparent;white-space: nowrap;padding: 6px 12px;font-size: 13px;line-height: 1.3856;border-radius: 3px;-webkit-user-select: none;-moz-user-select: none;-ms-user-select: none;user-select: none;}
.mauticform-button-wrapper .mauticform-button.btn-default[disabled], .mauticform-pagebreak-wrapper .mauticform-pagebreak.btn-default[disabled] { background-color: #ffffff; border-color: #dddddd; opacity: 0.75; cursor: not-allowed; }
.mauticform-pagebreak-wrapper .mauticform-button-wrapper { display: inline; }
É preciso aceitar os termos.
A preocupação com o longo prazo é prevalente entre a alta liderança, algo que pode soar um tanto paradoxal, já que esse foco ganhou força justamente durante a pandemia, que trouxe uma avalanche de questões emergenciais. Nas edições anteriores, a pesquisa evidenciou preocupações muito mais imediatistas (veja aqui).
Transferir estresse e ansiedade para a equipe e não ser capaz de estimular o desenvolvimento de talentos aparecem em seguida como os grandes receio. Questionados sobre os principais desafios do cargo que ocupam, a maior fatia dos entrevistados, 38%, apontou o aumento da competitividade, vendas e rentabilidade, que são aspectos de curto prazo. Em seguida, no entanto, o foco no futuro reaparece: 31% dos respondentes têm o desafio de desenvolver novos modelos de negócio e fontes de receita, além de formar novas lideranças e sucessores.
Foco no futuro: uma habilidade essencial às lideranças
Para entender o movimento, Automotive Business debateu os resultados do estudo com um grupo de CEOs de empresas automotivas. Rafael Chang, presidente da Toyota Brasil, aponta que a busca por soluções de longo prazo pode ser um legado importante da pandemia:
“O processo de transformação para mobilidade e novas energias começou há muito tempo, mas a pandemia acelerou esse caminho. O conceito de ‘adaptabilidade’ se tornou muito forte na empresa durante a pandemia porque tivemos de ser flexíveis e acelerar mudanças. O lado positivo dessa crise é acelerar a transformação do setor automotivo”, diz.
Patrocínio
Adriano Rishi, presidente da Cummins Brasil, entende que o momento exige um equilíbrio delicado entre duas forças: a construção de respostas para o longo prazo e a solução de problemas do presente. “É um grande desafio saber como navegar nessa transição de matrizes energéticas sem entender muito sobre os cenários futuros”, observa. E prossegue:
“Uma das dificuldades é gerar o fluxo de caixa para também gerar oportunidade de investimento para o futuro. O momento é de garantir a sobrevivência do negócio, para depois ver as oportunidades de prosperar”, aponta.
Questionados sobre o que poderia contribuir para torná-los lideranças melhores, a maioria dos participantes da pesquisa indicaram a ampliação da visão sobre tendências futuras. Em seguida, aparece o desejo de aumentar o engajamento com inovação e novas tecnologias e, depois, desenvolver habilidades para inspirar e motivar equipes. As habilidades mais almejadas dão mais indícios de que trabalhar hoje de olho no futuro é uma habilidade cada vez mais necessária às lideranças.
Os sentimentos pandêmicos
As sensações de esgotamento, ansiedade e sobrecarga tão debatidas durante a pandemia também afligem uma parcela da liderança, ainda que minoritária. Entre os respondentes, 26% associam o trabalho e a tomada de decisão nesse momento a sentimentos de cansaço, improdutividade e ansiedade. Já a maioria, 57%, se definem com energia e resiliência. Parcela de 16% se descrevem como oscilantes, administrando um dia por vez.
Ainda assim, a maioria da alta liderança (50%) aponta como moderado o próprio grau de preparação para entregar resultados nesse momento. Parcela de 48% indica estar altamente preparada e apenas 2% admitem ter nível baixo. A falta de ferramentas para lidar com as adversidades atuais pode estar relaciionada com a baixa oferta de treinamento das próprias empresas.: 72% dos profissionais não receberam qualquer capacitação em gestão de pessoas desde o começo da pandemia e 58% não passaram por nenhum treinamento em metodologias ágeis para ganhar velocidade e flexibilidade.