Aliás, esta era uma semana típica para João – repleta de compromissos fora de suas lojas. Também, representar cinco marcas diferentes e ter 15 concessionárias não era nada fácil e lhe imprimia uma agenda política bastante intensa. Na segunda-feira, tinha dado uma palestra no curso de sucessores de uma das marcas que distribui e participado de reuniões com outros concessionários na associação. Na terça foi até o interior para um evento de certificação de uma de suas lojas e visitou alguns terrenos interessantes que estavam à venda e poderiam abrigar futuras operações. Ainda tinha de negociar com o corretor condições mais favoráveis àquele investimento. Na quarta voou para São Paulo para uma reunião em uma das montadoras e para participar do lançamento de um novo carro.
O dia seguinte, sexta-feira, era o único em que ele poderia trabalhar no seu escritório, ver melhor os números da semana, conversar com demais diretores sobre o negócio e com seus dois filhos. Não que não tivesse tido nenhum contato ao longo da semana, aliás seu telefone não tem nenhum descanso, porém tinha aprendido como é importante estar presente nas lojas e isso era uma das coisas que o angustiava: não conseguia sequer visitar suas lojas com a frequência que gostaria. O seu negócio tinha mudado muito rapidamente.
Há uns oito anos tinha três casas e operava-as diariamente, estando ciente de todos os detalhes das operações de vendas, usados e pós-venda. Conhecia bem os processos, os programas da montadora, sabia o nome da maioria dos funcionários e chegava até a atender clientes no showroom. Sua proximidade com a operação criava um senso de lealdade com os colaboradores e clientes.
Ainda bem que tinha agora seus dois filhos para lhe ajudar. Mario cuidava das marcas mais premium e Francisco das populares, porém, a voz de comando ainda era dele e os rapazes não tinham ainda aquela experiência do negócio que João acreditava ser necessária; conheciam bem a operação de vendas mas faltavam-lhes visão mais apurada de todo o negócio e em seu detalhe. Eram muito bem educados mas ainda estavam carecendo passar por experiências críticas por si próprios. Não tinham vivenciado uma grande crise, não tinham a destreza da articulação política com as marcas e associações, ainda precisam ganhar habilidades de liderança na gestão dos diretores do grupo, além de maior perspicácia nas decisões de investimento e crescimento da empresa. Esta pelo menos era a visão de João.
Além disso, o mercado, a internet, a necessidade de expandir e diversificar em novas marcas para ganhar escala e se proteger dos ciclos de altos e baixos das montadoras, aliado a todas as novas tecnologias atuais, haviam transformado o seu negócio e o tirado da operação. Seus filhos também não faziam mais este papel de gestão in loco no showroom e na oficina . Perdeu-se a proximidade com os funcionários, clientes e com os próprios processos da empresa.
Hoje a rede virou impessoal. A falta desta liderança e de processos robustos fazem o turnover dos funcionários ser altíssimo e a retenção de clientes muito mais difícil. João precisa confiar a operação a profissionais, mas tem dúvidas se possuem as competências e a visão de negócios necessárias para conduzir a empresa nestas ondas de transformações tão frequentes.
A profissionalização da empresa aconteceu parcialmente na gestão corporativa do grupo a fim de colocar regras entre a família e a gestão. Contudo, apesar dos novos sistemas, de mais diretores e gerentes, o negócio é operado basicamente como era antes, sem uma atenção especial aos novos desafios da empresa. João sabe que o seu empreendimento ainda depende fundamentalmente da operação de novos. Cerca de 60% dos seus lucros vêm deste departamento. Antes era mais, porém o empresário vê claramente sinais de que esta era irá terminar muito rapidamente. Ele precisará mudar o seu negócio e obter mais lucros da operação de usados e de pós-vendas. Como fazer esta mudança? Seu tempo está todo tomado com questões de investimentos, articulação política, etc. Quem irá ajuda-lo?
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O drama de João possui várias analogias com a de muitos titulares na vida real. A passagem de uma empresa de duas ou três casas para 15 ou mais, aliado a outros negócios da família afastou inexoravelmente os titulares da operação. Atuando em um campo mais corporativo e político, os líderes principais dos grupos de concessionárias, hoje em dia têm pouco contato com o seu dia a dia. Antes conheciam bem cada vendedor, cada gerente, os processos, os programas das montadoras e conduziam as principais decisões diárias da operação. Se não podiam, apoiavam-se em profissionais extremamente bem pagos que faziam o seu papel.
O negócio mudou, cresceu e diversificou-se drasticamente. Novas estruturas de conselho administrativo foram criadas, sobretudo para profissionalizar mais o papel e influência da família no negócio. Estes importantes passos foram dados. Entretanto, houve afastamento natural da presença do empreendedor na operação.
Em pouco tempo o negócio das concessionárias irá mudar novamente. A competição no mercado de veículos novos irá espremer ainda mais as margens da rede, forçando as empresas a buscarem sua sustentação nas unidades de usados e de serviços e peças. Novas tecnologias, novos processos e competências serão necessários, porém a liderança essencial para implementar esta transformação está hoje longe do dia a dia das lojas. Em muitos casos, há o receio em dar mais autonomia aos profissionais que estão na ponta. Oriundo da ausência de um sistema de gestão e controle eficiente, este receio torna o processo de mudança ainda mais difícil.
Fato é que alguém precisará se aprofundar nos números e nos processos de cada negócio para identificar novas estratégias e modelos de aumento da lucratividade. As oportunidades são grandes, mas o foco dos titulares hoje está em outro nível do negócio, mais corporativo e político. Já a autonomia e atenção dos filhos e profissionais administradores ainda permanece, de uma forma geral, em tocar o mesmo modelo de negócio, buscando eficiência no sistema atual.
A mudança do mercado exige mais. Demanda reorientação do modelo de negócios. Antes as unidades consideradas “mal necessários”, no futuro próximo irão sustentar a empresa. Salvo raros casos, o que ainda não se vê são grandes movimentos de reestruturação no negócio.
As marcas, por sua vez, preocupadas em assegurar as vendas e a experiência de consumo dos clientes também não estão suportando como deveriam estas mudanças. O negócio de usado é pouco focado, e quando o é, vem como programa de seminovos da marca, quando o foco deveria ser outro – a própria operação de compra, venda e gestão de usados. Em serviços o foco está na qualidade. Em consertar certo da primeira vez. A exploração do mercado fora de garantia é responsabilidade do concessionário.
Com isso o modelo atual se autoalimenta e continua a se sustentar pela lucratividade do departamento de novos. As montadoras não possuem foco nestas outras unidades que sustentarão a rede no futuro e os líderes principais estão longe demais para operar esta transformação. Quem sair na frente, novamente, obterá grandes vantagens competitivas durante um certo tempo.