Se é possível enxergar algum legado positivo da pandemia para o setor automotivo, é a aceleração da transformação das empresas para a nova mobilidade, com a oferta de produtos e serviços. Ao menos foi assim na Toyota, como conta Rafael Chang, presidente da companhia no Brasil.
Segundo ele, o desafio agora é pensar em uma estratégia como o país, melhorar a competitividade para, de fato, viabilizar a evolução do setor automotivo. O executivo falou dessa e de uma série de outras questões durante reunião exclusiva para presidentes de empresas automotivas dedicada a debater os resultados da terceira edição da pesquisa Liderança do Setor Automotivo, realizada com 1,8 mil tomadores de decisão do segmento.
O estudo realizado por Automotive Business em parceria com Mandalah e MHD Consultoria, traçou o perfil dos executivos e executivas do segmento, mapeou os objetivos e principais desafios desse grupo.
Este texto integra o especial Liderança do Setor Automotivo
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Para fazer o download do estudo, preencha o formulário abaixo:
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É preciso aceitar os termos.
A seguir, confira a análise de Chang sobre os principais aspectos levantados na pesquisa:
A pesquisa mostra a baixa diversidade da liderança das empresas automotivas, que é predominantemente branca e masculina. Há, ainda, um grupo de 23% dos profissionais respondentes que admitem não ter interesse no tema diversidade e inclusão. Qual é a sua análise sobre o tema?
Diversidade está na nossa agenda e é prioridade estratégica para a empresa. Agora, reconheço que olhando o retrato atual, possivelmente estamos em linha com os números do setor, mas trabalhando com força para avançar. Temos aberto as oportunidades dentro do nosso processo de contratação, em ter 50% só de mulheres.
É importante lembrar que podemos criar vagas, contratar integrantes de grupos diversos e tudo mais, mas o essencial é desenvolver um ambiente de confiança para que as pessoas se sintam à vontade para serem como são. Aceitar a diferença é um passo essencial nesse processo.
Curiosamente, a pesquisa mostra que há uma atitude positiva da liderança mesmo diante da pandemia, com sentimento de resiliência, apesar do período de forte pressão e esgotamento com o home office e o cenário de baixa previsibilidade. Qual é a postura certa para esse momento?
De um jeito ou de outro, todos nós experimentamos os mais diversos sentimentos durante a pandemia. Para nós, esse processo de transformação já começou antes. Há algum tempo a nossa indústria está mudando para a mobilidade, para novas energias, mas com certeza a pandemia é um fator de aceleração.
Antes da Covid-19, fizemos um trabalho com o nosso time para entender quais competências, nós como empresa, precisávamos desenvolver. Uma palavra que surgiu com força foi adaptabilidade – algo que ganhou ainda mais importância na pandemia, quando enfrentamos desafios inéditos.
Por exemplo, nossa engenharia trabalha com supervisão da matriz. Durante a pandemia, essas equipes precisaram se adaptar, trabalhar remotamente com o Japão e, assim, ir em frente com os projetos. A verdade é que toda transformação cultural é difícil. Às vezes toma tempo, é desafiador mudar as pessoas, mas ao olhar o lado positivo dessa crise, vemos que foi possível acelerar esse processo de mudança.
Qual é o efeito do home office nesse momento de necessidade de mudança cultural?
Sobretudo no começo, ficamos muito mais próximos das pessoas com o home office, mas agora que essa forma de trabalhar está tornando algumas relações menos pessoais. Falta o olho no olho. Sinto que estamos caminhando para outro extremo, com muita tela, mas pouco contato humano. Em algumas conversas, é difícil entender se as outras pessoas estão engajadas ou não. Daqui para frente precisamos procurar esse balanço: fazer o trabalho remoto, mas também entender como vamos misturar isso com a parte presencial.
Esta edição da pesquisa mostrou um foco muito maior da liderança no longo prazo, que é uma mudança importante em relação à edição de 2019 do estudo. Há uma preocupação maior em construir soluções para o futuro. Como você avalia esse desafio?
A baixa previsibilidade está no dia a dia de todos nós que fazemos negócios na América Latina e no Brasil. A indústria está passando por uma transformação gigantesca e, nesse sentido, mesmo durante a pandemia, precisamos priorizar algumas coisas para o curto prazo, mas sem esquecer do longo prazo. Precisamos abrir caminho para a mobilidade, ter produto e serviço.
Para essa evolução, competitividade é a palavra-chave. Sabemos das desvantagens que temos no Brasil. Preciso trazer valor para o país, mas concorro com a competividade da Tailândia, México e de outras plantas no mundo.
Quando pensamos na eletrificação, por exemplo, que é um assunto que precisa estar muito presente na agenda. Temos esse roteiro global muito claro nas empresas, mas será que o Brasil tem uma agenda no caminho da eletrificação? Precisamos pensar nisso também como país, já que essa transformação das montadoras, da cadeia de fornecedores e dos nossos próprios funcionários precisa tempo, de investimento.
ESG tem sido uma pauta muito presente no mundo dos negócios, mas nem tanto no setor automotivo. Segundo a pesquisa, só 30% das lideranças têm uma agenda definida com objetivos estratégicos e metas. Qual é a importância do assunto?
Nossa empresa tem uma agenda ESG e um propósito muito claro. Queremos melhorar a vida das pessoas, trazer felicidade. Precisamos ir além de produzir e vender carros e trabalhar pela mobilidade, trazer essa visão para a sociedade.
Quanto ao legado da pandemia, a liderança automotiva aponta que foi um período de grandes aprendizados. Qual é o legado para você?
A pandemia puxou muito o olhar para a parte humana das empresas, para as pessoas. O momento nos fez pensar em como melhorar a comunicação não só com os nossos colaboradores, mas com toda a cadeia de valor. Precisamos trabalhar para criar esse ambiente de segurança mesmo diante de tanta incerteza. Na minha visão esse foi o legado da pandemia, que se conecta ao nosso propósito de trazer prosperidade para as pessoas e para a sociedade.