Ao mesmo tempo em que a busca de rentabilidade é uma constante na estratégia atual do grupo, Tavares reconhece que o portfólio de produtos Peugeot e Citroën na América Latina ainda não é ideal para ser competitivo na região. “Precisamos participar de mais segmentos e ter mais clientes”, diz o CEO. Ele garante que não há contradição entre recuperar o lucro com cortes de custos e a necessidade de se investir em novos veículos. “Com uma coisa conseguiremos fazer a outra. Se entrarmos em qualquer fábrica vamos encontrar toneladas de desperdícios que podem ser cortados. Isso é uma boa notícia, pois já sabemos que é possível tornar a operação rentável e assim voltar a investir”, raciocina.
Por enquanto, a estratégia de recuperação da rentabilidade já custou expressiva perda de participação nas vendas das duas marcas da PSA no Brasil, que de pouco mais de 5% em 2010/2011 desceu para menos de 2,5% agora. Com a retirada dos produtos mais baratos de linha, como o 207, os carros da Peugeot e Citroën são vendidos acima de R$ 45 mil, valor que fica fora do alcance de metade do giro do mercado brasileiro. “A maneira mais fácil de se aumentar a cota de mercado é dar carros às pessoas, mas essa é uma cota tóxica, que não traz valor ao negócio. Não interessa aumentar a participação sem rentabilidade, porque isso torna a empresa insustentável”, justifica Tavares.
Após parar de vender com prejuízo ou sem lucro, o executivo avalia que agora falta “se comunicar melhor com os clientes brasileiros e dar mais confiança aos concessionários”. Outra medida é a quase completa reestruturação da rede Peugeot, que já teve 160 concessionárias em 2010 e deverá ser enxugada para 110. Somente este ano houve um movimento de requalificação de 70 entradas e saídas de grupos concessionários da marca. A Citroën segue com cerca de 120 pontos, mas existe um plano em andamento para unificar algumas lojas em formato “Y”, que teriam showroom separado para cada marca e compartilhariam os setores administrativos e de peças e serviços.
Além do corte de custos fixos, que já alcançou 50% nos últimos três anos no Brasil, também está na mira a redução dos custos variáveis. Nesse sentido, com o dólar no atual patamar, a maior nacionalização de peças voltou a ser preocupação número um. Os carros feitos no País já têm índice médio de localização acima de 70%, mas a meta é superar 85% nos próximos anos. “Reservamos € 70 milhões para cobrir custos de nacionalização nos próximos três anos, € 50 milhões só no Brasil”, explica Carlos Gomes, presidente da PSA América Latina.
SITUAÇÃO DEGRADADA
“A situação no Brasil se degradou com inflação, recessão e depreciação do real. Estamos buscando mais ações e ideias para superar isso. Estou aqui para discutir o que fazer. Temos questões delicadas a tratar”, admite Tavares, que assumiu o cargo em março de 2014 e lançou oficialmente o plano Back in the Race. Ele nega, no entanto, qualquer intenção de sair do País e reafirma que “a PSA está na região para ficar”.
“Se eu fosse pessimista não teria aceitado o convite para comandar a PSA no fim de 2013, em um período que a empresa esteve à beira da falência. Aprendi que sempre existe uma maneira de reconstruir os resultados. Implantamos o plano de recuperação e este ano, no primeiro semestre, já alcançamos margem operacional de 5% (no balanço global da companhia), antes do que esperávamos (a meta desse porcentual era 2019). Por isso sequer considero que exista outro caminho para o Brasil além de recuperar a rentabilidade, não penso em qualquer outra alternativa”, enfatiza. Para o executivo, o Brasil “pode ser rentável se fizer as coisas certas, tem muito potencial para voltar a crescer”.
No plano de investimento da PSA para o Brasil, a fábrica de Porto Real deveria ter a capacidade dobrada de 150 mil para 300 mil unidades/ano em três turnos. Porém, com o encolhimento substancial do mercado, nem todos os R$ 3,7 bilhões anunciados foram gastos e a PSA pôs o pé no freio da expansão. “Este investimento foi decidido lá atrás, quando se esperava por um mercado de 4 milhões/ano antes de 2020. Nas atuais condições não houve necessidade de ampliar mais e o potencial cresceu para 220 mil/ano”, admite Carlos Gomes. Trabalhando atualmente em apenas dois turnos, a capacidade máxima atual é de 150 mil/ano, porém o total de 2015 deverá ficar bem abaixo desse volume. Em 2014 foram 90,5 mil e a projeção é chegar a 70 mil este ano, considerando vendas para o mercado doméstico e exportações.