Pedro Bicudo, sócio-diretor da TGT Consult, considera que este é o momento ideal para rever estratégias e dar apoio ao desenvolvimento dos negócios em 2010. “O pessoal de TI terá de se posicionar de maneira ainda mais eficaz, com um bom planejamento e uma clara demonstração de resultados para reduzir a distância entre TI e negócios” – alerta.
Para orientar o profissional no desenvolvimento de um plano estratégico para a área, a TGT,consultoria especializada em TI e gestão de negócios, formulou sete sugestões.
1. Seu plano está documentado?
Para essa pergunta é comum que o CIO responda: “sim, claro, eu tenho um plano e todos nós sabemos o que fazer”. Mas é visível que sem um claro registro as pessoas simplesmente esquecem, perdem o foco, e ao fim do ano não lembram quais eram suas metas. É melhor errar pelo excesso do que pela falta: publique o seu plano 2010.
2. O plano diferencia o estratégico do tático?
Verifique o plano e veja se está claro o que é tático. O direcionamento estratégico é aquele dá uma visão de longo prazo, um destino para TI e uma descrição de alto nível de como serão alcançados os objetivos (é a estratégia para se chegar lá). Já o tático, é um plano de execução descrito por projetos que iniciam agora, ou em poucos meses. Esse será feito já em 2010 e, ao ser entregue, terá contribuído para a estratégia de longo prazo da TI e da empresa.
3. Como será controlado?
Cada iniciativa pode ser medida? Cada projeto tem data definida? O plano 2010 deve conter a lista de entregáveis (milestones), associados a datas, para que seja possível medir o avanço do plano. Para grandes projetos é mais fácil definir milestones, mas são as pequenas coisas do dia-a-dia que corrompem o seu planejamento. Por mais simples que sejam as metas, sempre deve haver um projeto associado. Se a iniciativa for “reduzir o número de chamados de reset de senha em 10%”, ele deve ser corrigido para “o João será responsável por reduzir em 10% o número de chamados de reset de senha até o mês de julho e para isso terá um orçamento de R$ x,xx”. Sem responsabilidade, recurso e cobrança o plano não vai sair do papel e a verificação é simples –cada iniciativa ou projeto deve estar claramente definido: a data de inicio, a data de entrega, os recursos, o orçamento e a meta de resultado.
4. Existem produtos intermediários?
O plano deve estar estruturado para medir o avanço mês-a-mês. Medir os projetos por tempo e homem/hora (a gestão do tempo de cada pessoa levou trabalhando na atividade ou projeto). Mas é válido lembrar que essa medida é útil, porém insuficiente. Tenha por política definir eventos realizados, ou entregas parciais, e procure sempre associar essa entrega a um benefício. Assim, além de demonstrar o avanço, será possível “medir” os benefícios atingidos todos os meses.
5. O benefício pode ser demonstrado?
Não há nada mais frustrante do que entregar um projeto e ser inquirido “por que fizemos isso?”. Cada subitem do seu plano 2010 deve ter uma razão. Escreva-a. Por exemplo, mesmo que “melhorar a qualidade do atendimento” pareça óbvio, isso precisa ser justificado: “para melhorar a produtividade do usuário”. Nesse exemplo vem primeiro a meta do projeto, e depois a razão do negócio. O óbvio precisa ser dito e repetido. Sem comunicação não é possível demonstrar o valor entregue. Divulgue e faça-se notar. Outro ponto interessante: não esqueça de “matar” os projetos para os quais não se consegue descrever o benefício, porque são eles que “matam” o CIO.
6. Possui contingência? Você gerencia riscos?
Qual a alternativa se um projeto der errado, se a verba for cortada, se uma pessoa chave pedir a conta ou se aparecer uma demanda emergencial? Deve haver alternativas para cada projeto, como terceirizar, treinar recurso de backup, ter alternativa de fornecimento, linguagem, arquitetura, etc. Cada projeto deve ter um pequeno capítulo, ou parágrafo, explicando quais são as alternativas em caso de problemas.
7. Seu plano é conhecido e defendido por todos?
Verifique se o plano está acessível e se sua equipe entende porque existe cada um dos projetos. O entendimento, a compreensão e a repetição da comunicação são fundamentais para que a equipe mantenha foco na execução. Quando todas as pessoas sabem o que é mais importante e o que deve ser feito, as decisões do dia-a-dia são melhores, mais assertivas, e todos saem ganhando com isso.
Somente com bom planejamento e uma clara demonstração de resultados é que a área poderá reduzir a distância entre TI e negócios. Recentemente o Gartner afirmou que 60% dos CEOs acreditam que TI limita o business. A qual fatia você pertence: dos 60% ou dos 40%? Faça um plano para eliminar as limitações e entregue resultados.
Composta por ex-diretores do Gartner, a TGT faz consultoria em estratégia, arquitetura, processos e governança, além dos tradicionais diagnósticos de outsourcing e de TI customizados para o mercado brasileiro. A empresa desenvolve projetos para clientes como Nestlé, Vale, Sul América, Globo, TAM, Vivo, Petrobras, Souza Cruz, Sadia e Grupo Fiat, entre outros.