A reputação foi tratada, durante muito tempo, como efeito ou consequência da estratégia de marketing das empresas. Ela sempre foi algo importante, mas difícil de medir e intangível demais para entrar nas discussões centrais das reuniões com as lideranças do negócio.
O estudo “The Global Reputation Economy”, da Burson, trouxe dados que mostram a evolução do cuidado e da valorização da reputação que vem acontecendo há algum tempo. A reputação já funciona como uma nova classe de ativos, segundo a análise, com impacto direto no valor das empresas. O levantamento ainda diz que ela responde, em média, por quase 5% do retorno anual inesperado, ou seja, aquele que não se explica apenas por fundamentos financeiros tradicionais.
Quando esse percentual é projetado para o mercado global, falamos da Economia da Reputação, que ultrapassa US$ 7 trilhões. Isso muda completamente a conversa.
Se a reputação gera valor mensurável, ela ultrapassa o campo da narrativa e do marketing para assumir um lugar significativo nas bases da estratégia. Algo que precisa ser protegido e desenvolvido com a mesma disciplina e dedicação de novos produtos ou novas tecnologias, se associando ao crescimento.
Outro dado que chama atenção no estudo é que apenas 20% das empresas estão, de fato, cultivando esse capital reputacional. A maioria permanece em um estado de estagnação, sem perder valor e sem conseguir transformar esse valor em vantagem competitiva. Na Economia da Reputação, mora a maior oportunidade e o maior risco de inércia das empresas.
Um dos pontos mais interessantes dessa discussão é a forma como a reputação é desdobrada em oito alavancas divididas em Fundamental (Liderança, Governança, Ambiente de Trabalho e Cidadania) e Performance (Produtos, Inovação, Desempenho Financeiro e Criatividade).
Essas dimensões reforçam a ideia de que a reputação deve ser construída além do que a empresa comunica para o mercado, passando pelas formas como ela é trabalhada no dia a dia. Por exemplo, como as lideranças tomam suas decisões, quais valores são passados para os colaboradores, como o ambiente reage diante de pressão por resultado, de que forma os clientes e os parceiros são tratados em sua jornada. Assim, é importante entender como a empresa preserva seus compromissos ao longo do tempo.
Talvez o achado mais contraintuitivo esteja aí. Entre todas as alavancas, o ambiente de trabalho surge como a menos valorizada pelas empresas. Ainda assim, ele é considerado a maior oportunidade de diferenciação reputacional. Quando a IA acelera a tomada de decisão e os processos, as pessoas continuam sendo o canal que passa mais credibilidade para a marca.
A Economia da Reputação ainda tem um ponto sensível quando conectamos reputação e Inteligência Artificial. A discussão dominante gira em torno de eficiência e redução de custos, e o estudo que menciono nesse texto propõe um questionamento que nos tira da zona de conforto: afinal, qual é a estratégia de IA para a gestão de pessoas e o posicionamento das lideranças?
Empresas que usam IA para ampliar capacidades e acelerar o aprendizado tendem a ganhar um dividendo reputacional, e as que enxergam a tecnologia apenas como ferramenta de corte de custos pagam um preço que vai aparecer mais tarde na confiança e no valor de mercado.
Já as empresas que se destacam entre os concorrentes no seu segmento acumulam credibilidade ao longo do tempo e usam esse capital para aliviar momentos de crise ou mudança. Isso permite decisões mais ousadas e movimentos estratégicos mais rápidos, pois elas têm maior tolerância do mercado para ajustes de rota. Aquelas que não constroem essa reserva operam de forma reativa.
O foco precisa estar na Economia da Reputação, para que ela dê base para que a empresa concentre seus esforços no core do negócio, ou seja, naquilo que ela sabe realmente fazer.
Essa estrutura que sustenta a sinergia entre tecnologia e pessoas passa segurança e confiança para o público, com menos risco e mais estabilidade. É interessante como essas características fazem diferença na hora de escolher com quem os clientes querem negociar.
O insight mais relevante desse texto, para mim, vem agora: reputação não se gerencia depois que a estratégia está pronta. Na prática, ela precisa ser pensada desde o início do planejamento de qualquer negócio. Para sair à frente da concorrência e se destacar, precisamos transformar a confiança em um bem da empresa, assim como a reputação em capital de longo prazo. Isso exige cultura e muito mais coerência de cada integrante da empresa, principalmente dos líderes, todos os dias.
Fernanda Nascimento ([email protected]) é planejadora de marketing, fundadora e CEO da Stratlab. Como estrategista digital centrada no cliente e especialista em marketing e vendas B2B com mais de 30 anos de mercado, trabalha com empresas B2B criando planos digitais integrados que priorizam a experiência do cliente, aumentam a reputação, geram leads e convertem em vendas de alta qualidade.
Possui Master’s Degree em Marketing pelo Chartered Institute of Marketing, tem especialização em Liderança e Estratégia pelo Insper e Columbia University. É professora convidada na FGV e ESPM, influencer para o LinkedIn e Gartner e colabora com artigos sobre Estratégias Digitais e Thought Leadership para IT Forum e E-commerce, entre outros portais. Em 2017 foi certificada como Social Selling Expert pelo LinkedIn e em 2023 foi convidada a integrar o LinkedIn Sales Beacons, grupo global de especialistas em vendas.
*Este texto traz a opinião de quem o assina e não reflete, necessariamente, o posicionamento editorial de Automotive Business.