Honda e Nissan anunciaram que vão desenvolver em conjunto ECUs padronizadas e sistemas operacionais para veículos definidos por software, com previsão de chegada em 2029. A Mitsubishi estuda entrar também. A lógica é impecável no papel: dividir custo, padronizar arquitetura, ganhar escala e reagir ao avanço das chinesas. Qualquer analista aprovaria o slide. E ainda assim, tenho sérias dúvidas de que funcione. Não pelo que a tecnologia exige, mas pelo que a estrutura de decisão impede.
A memória curta da indústria
Antes de olhar para frente, vale olhar o rastro que a indústria automotiva deixou tentando fazer software. A Volkswagen criou a CARIAD em 2019 como Car.Software-Organisation, montando-a a partir de subsidiárias que já possuía: Carmeq, TKI Automotive, Audi Electronics Venture e diconium, cuja participação havia comprado.
Virou CARIAD em 2021. Começou com 1.200 pessoas e chegou a cerca de 6 mil em pouco tempo. O resultado: mais de € 14 bilhões investidos, prejuízo operacional de US$ 2,6 bilhões em 2023 e outros US$ 2,64 bilhões em 2024, acumulando mais de US$ 7,5 bilhões em três anos. Lançamentos de Audi, Porsche e Bentley atrasaram até dois anos. A plataforma do Projeto Trinity foi abandonada.
Herbert Diess perdeu o cargo de CEO em 2022 em grande parte por causa disso. Mas os números contam menos que as falas de quem estava lá dentro. Um levantamento com ex-funcionários registrou três: “eu tinha 17 reuniões de status por semana, todo mundo queria o mesmo status, só que em slides diferentes”. E: “contratamos qualquer pessoa que conseguisse carregar um laptop”.
E a terceira, que resume tudo: “A gente tinha permissão para desenvolver software, mas não para tomar decisões de verdade.” A GM parou de vender o Blazer EV em dezembro de 2023 por falhas de software, telas apagando, erro no carregamento rápido, um jornalista deixado na estrada durante uma recarga. As vendas só voltaram em março de 2024, com corte de preço de até US$ 6.500 para reconquistar o comprador. Um ano e meio depois, um levantamento ainda apontava 116 bugs de infotainment abertos em 22 modelos do grupo. Mary Barra resumiu numa frase: “eu gostaria de ter trazido antes o time que temos hoje”. Ela foi buscar esse time na Apple.
A Ford recolheu 9 mil veículos por um software que podia jogar a picape em ponto morto sozinha, depois de já ter chamado 242 mil unidades por outro módulo eletrônico. Não são empresas pequenas nem mal financiadas. São três das maiores montadoras do mundo, com orçamentos de engenharia que qualquer empresa de tecnologia invejaria.
O padrão que ninguém quer admitir
Olhe agora para quem faz software bem no setor: Tesla, Rivian, BYD, NIO, XPeng. Todas têm uma coisa em comum. Nenhuma delas era uma montadora que virou empresa de software. Todas nasceram empresas de software que passaram a fazer carros. Isso não é detalhe de origem. É diferença de sistema operacional interno.
Numa montadora tradicional, o ciclo é de cinco anos, a validação é sequencial, o erro é caríssimo e a estrutura foi desenhada ao longo de um século para garantir que nada mude depois de congelado o projeto. É uma cultura otimizada para não errar. Software é o oposto. Ciclo de semanas, iteração contínua, erro barato e reversível, e a premissa de que o produto vai mudar depois de lançado, inclusive no carro do cliente, via OTA. Você não converte uma cultura na outra com reorganização e nome novo. A CARIAD provou isso com € 14 bilhões.
O problema específico de Honda e Nissan
A pergunta que ninguém faz nesse tipo de anúncio é a mais importante: quem decide? Numa joint venture entre duas montadoras do mesmo porte, há dois conjuntos completos de decisores. Duas engenharias. Duas arquiteturas legadas. Duas cadeias de fornecedores. Duas identidades de marca para preservar. Dois calendários de lançamento. Duas políticas internas.
São dois caciques para um índio. Um manda ir para a direita, o outro para a esquerda e o software fica parado no meio, esperando alinhamento. Se a Mitsubishi entrar, viram três. Porque desenvolver software exige uma coisa que estrutura de consenso não consegue entregar: a disciplina de dizer não. Não a mais um requisito de marca. Não a mais uma exceção de plataforma. Não àquela customização que o diretor de produto de um dos lados considera inegociável. Em uma joint venture entre iguais, dizer não a um sócio não é decisão técnica.
É uma decisão política. E a decisão política sempre termina em escopo ampliado. Escopo ampliado é exatamente como software morre. A prova está acontecendo agora mesmo.
O caso Volkswagen e Rivian
Se alguém achar que isso é teoria, olhe o caso mais recente e mais caro da indústria. Depois do desastre da CARIAD, a Volkswagen fez o que eu defendo aqui: foi buscar um parceiro competente. Investiu até US$ 5,8 bilhões numa joint venture com a Rivian, uma empresa que nasceu fazendo software, com arquitetura própria e time que sabe o que está fazendo. Na teoria, a decisão certa.
Só que a governança continuou sendo a de sempre. Com a VW decidindo manter motores a combustão por mais tempo do que o planejado, e o software da Rivian tendo sido projetado apenas para elétricos, apareceu um requisito novo depois do roadmap fechado. A Rivian, sendo uma empresa de software, disse não. A VW, precisando da solução, teve que manter a CARIAD funcionando em paralelo, a um custo bilionário adicional. O resultado: Audi Q8 e-tron e A4 elétrico empurrados para 2028, o SUV elétrico K1 da Porsche adiado por tempo indeterminado, uma força-tarefa montada pelo CEO Oliver Blume, e conversas internas sobre ressuscitar a CARIAD. Um ex-executivo que passou treze anos no grupo e esteve na CARIAD desde o primeiro dia resumiu melhor do que eu conseguiria: a CARIAD não fracassou por falta de visão.
Fracassou por causa do sistema em volta dela. E se o problema é o sistema, trocar de parceiro não resolve. Repare no que isso significa. A VW tentou os dois caminhos, construir em casa por € 14 bilhões e comprar acesso ao melhor parceiro do mercado por US$ 5,8 bilhões. Nenhum dos dois resolveu, porque em ambos a decisão continuou presa na estrutura de uma montadora.
Se nem construir sozinho nem contratar o melhor parceiro funciona quando a governança é de montadora, o que faz achar que dividir a decisão entre duas montadoras vai funcionar melhor?
O que realmente funciona?
Não sou contra a parceria. Sou contra a parceria sem dono. O que funciona, na minha experiência fornecendo soluções de cockpit para montadoras globais, tem três características. Um parceiro que faz software de verdade, com cultura de produto, ciclo curto e capacidade de entregar e corrigir depois, não uma área interna que aprendeu a usar as palavras certas. Escopo definido e defendido. Alguém precisa ter autoridade para recusar requisito fora do escopo sem que isso vire crise diplomática.
Esse alguém não pode ser sócio de quem está pedindo. Um dono claro da decisão técnica. Não um comitê. Não um steering committee bilateral. Uma pessoa, com mandato. Padronizar ECU e arquitetura entre Honda e Nissan é uma ideia excelente. Reduz custos, ganha escala, faz todo sentido industrial. Mas a execução disso não deveria ficar dividida entre as duas; deveria ser entregue a quem tem cultura, velocidade e independência para executar, com as duas montadoras como clientes exigentes, não como co-proprietárias do processo. A diferença entre as duas coisas é a diferença entre um fornecedor e um casamento. Fornecedor entrega ou é trocado.
O casamento negocia. E o software não sobrevive à negociação permanente. O relógio está correndo. O prazo anunciado é 2029. Isso é daqui a três anos. Nesse mesmo intervalo, as montadoras chinesas, que são justamente o motivo declarado da parceria, vão lançar duas ou três gerações completas de cockpit. Elas não fazem comitê bilateral. Decidem na segunda e implementam na sexta. A indústria tradicional já gastou bilhões de dólares aprendendo que não dá para virar empresa de software por decreto. Seria uma pena gastar os próximos três anos aprendendo que também não dá para virar empresa de software em dupla.
Antonio Azevedo é empreendedor, fundador e CEO da LogiGo Mobility, empresa que desenvolve e fornece soluções de hardware e software para sistemas de informação e entretenimento de veículos. Ele também atua no mercado imobiliário e no ecossistema de empreendedorismo, apoiando empresas em estágio inicial.
*Este texto traz a opinião de quem o assina e não reflete, necessariamente, o posicionamento editorial de Automotive Business.