Voltei do SXSW 2026 com uma convicção mais forte do que a que levei para Austin: a próxima transformação do setor automotivo e da mobilidade não será explicada apenas por eletrificação, conectividade, inteligência artificial, omnicanalidade ou novos modelos de negócio. Tudo isso continua importante, claro. Mas o eixo mais decisivo está em outro lugar: na compreensão mais profunda do comportamento humano.
Essa foi, para mim, a linha invisível que conectou palestras muito diferentes entre si. Em sessões sobre dependência cognitiva de tecnologia, atenção fragmentada, fraudes emocionais, branding como infraestrutura de mudança, pertencimento cultural, storytelling humano, arquitetura como tecnologia social e até comunicação entre espécies, a pergunta de fundo parecia sempre a mesma: em um mundo saturado de estímulos, interfaces, algoritmos e automação, o que faz uma pessoa confiar, decidir, permanecer, desistir, pertencer ou mudar de direção?
Essa pergunta interessa diretamente ao automotivo. Porque, no fim do dia, vender um carro, aprovar um crédito, estruturar um pós-venda, desenhar uma jornada digital, criar um ecossistema de serviços ou construir uma marca relevante continua sendo uma atividade profundamente humana. O produto pode ficar mais tecnológico. O cliente, não. Ele continua decidindo com emoções, atalhos mentais, repertório social, percepção de risco, desejo de reconhecimento e necessidade de pertencimento.
Talvez a principal lição do SXSW 2026 para o nosso setor seja esta: empresas que continuarem operando apenas com lógica de produto, preço e processo vão entender cada vez menos o que realmente move o cliente.
Quando o risco deixa de ser apenas financeiro
Uma das discussões mais provocativas que acompanhei esteve ligada ao efeito combinado de smartphone, redes sociais e inteligência artificial sobre atenção, memória, autonomia intelectual e dependência cognitiva. Mais do que uma crítica moral ao uso excessivo de telas, o ponto era mais estrutural: estamos formando consumidores e profissionais com menor capacidade de concentração sustentada, maior impulsividade, mais ansiedade decisória e maior vulnerabilidade a narrativas persuasivas.
Quando esse raciocínio é trazido para o crédito automotivo, a implicação é enorme. Falar em incorporar comportamento humano no risco de crédito não significa substituir score, renda, bureau, histórico de pagamento ou capacidade de endividamento por percepções subjetivas. Significa reconhecer que a inadimplência, especialmente em cenários de juros elevados, pressão sobre renda e menor liquidez, não nasce apenas de restrição financeira. Muitas vezes ela nasce de decisões mal processadas, de excesso de otimismo, de baixa compreensão do compromisso assumido, de incapacidade de antecipar deterioração de fluxo de caixa e, em alguns casos, de captura emocional por pressão comercial ou por urgência artificial.
Em pessoa física, isso aparece quando o cliente se ancora na parcela “que cabe hoje” e não no custo total do compromisso ao longo do tempo; quando ignora a volatilidade da própria renda; quando decide com base em impulso de recompensa imediata; quando superestima sua capacidade futura de reorganização financeira. Em pessoa jurídica, o fenômeno pode ser ainda mais delicado. Pequenas e médias empresas, inclusive muitas ligadas à cadeia automotiva, tomam crédito em momentos de estresse operacional, apostam em recuperação rápida de receita, subestimam desalinhamentos entre ciclo de caixa e obrigação financeira e, não raro, racionalizam uma alavancagem excessiva como se fosse apenas uma ponte temporária. Em ambos os casos, o risco é econômico, mas a origem da decisão é comportamental.
Incorporar isso ao risco de crédito quer dizer, na prática, desenhar processos que testem melhor a consistência da decisão. Quer dizer revisar jornadas comerciais para reduzir vieses de urgência, tornar a explicação financeira mais clara, usar simulações menos otimistas, avaliar sinais de fragilidade na compreensão do contrato, introduzir mecanismos simples de “pausa” antes da assinatura e treinar equipes para identificar quando o cliente está comprando um alívio emocional — e não uma solução sustentável. No caso de empresas, significa olhar com mais rigor para resiliência de fluxo de caixa, concentração de receita, sensibilidade a juros, disciplina financeira e qualidade da gestão, mas também para o padrão decisório do empresário. Há empresas que não quebram por falta de demanda; quebram por insistirem tempo demais em uma narrativa que já deixou de se sustentar.
Fraude como engenharia emocional
Outra frente que me chamou atenção no SXSW foi a discussão sobre fraude. Não apenas a fraude tecnológica, mas a fraude como engenharia emocional. Várias apresentações mostraram que o fraudador moderno não vence só porque domina melhor a tecnologia. Ele vence porque entende medo, vergonha, confiança, esperança, carência e isolamento. Em outras palavras: ele opera psicologia aplicada.
Isso interessa muito ao setor automotivo e da mobilidade porque estamos ampliando rapidamente a superfície de contato com o cliente: financiamento digital, assinatura, embedded finance, seguros, serviços conectados, canais remotos, marketplaces, revenda, pagamentos, atendimento por mensageria, ofertas personalizadas. Quanto mais o relacionamento migra para fluxos digitais, mais a confiança vira ativo central. E confiança não se protege só com autenticação, biometria e antifraude transacional. Protege-se também com linguagem, educação, desenho de interface, governança de contato e consistência de marca.
Uma das ideias mais poderosas que vi foi a necessidade de mudar o vocabulário sobre vítimas de fraude. Não se trata de alguém “ingênuo” que “caiu”. Em muitos casos, trata-se de uma pessoa emocionalmente sequestrada por uma arquitetura de manipulação. Essa mudança semântica é importante porque reduz estigma e melhora resposta. Para bancos, financeiras, seguradoras, varejistas e concessionárias, isso deveria gerar uma agenda prática: construir protocolos de acolhimento, acelerar canais de suporte, treinar times para reconhecer sinais de coerção e rever comunicações que, sem querer, transferem culpa ao cliente. O combate à fraude deixa de ser apenas uma disciplina de prevenção de perdas e passa a ser também uma disciplina de proteção de relacionamento.
Marca como infraestrutura de confiança
O SXSW também trouxe, em diferentes sessões, uma provocação valiosa sobre marcas. Durante muito tempo, boa parte do mercado tratou branding como discurso de posicionamento e publicidade como ferramenta de persuasão. O que ouvi em Austin aponta para outra direção: marcas relevantes serão aquelas capazes de reduzir fricções reais da vida, organizar pertencimento e oferecer utilidade simbólica e prática. Em síntese, menos propaganda como interrupção; mais marca como infraestrutura de confiança, significado e ação.
No setor automotivo, isso tem implicações profundas. Muitas empresas ainda se comunicam como se estivessem disputando atenção em um ambiente de baixa saturação, bastando repetir atributos de produto e oferta. Só que o consumidor atual vive em excesso de estímulo. Ele filtra quase tudo. O que passa por esse filtro não é necessariamente a mensagem mais bonita, mas a mais pertinente. A marca que ajuda o cliente a decidir melhor, a usar melhor, a proteger melhor seu patrimônio, a economizar tempo, a se sentir seguro e a fazer parte de uma comunidade tende a ganhar um espaço muito mais defensável do que aquela que apenas se anuncia mais.
De desejo a pertencimento
Por isso, outra lição importante do SXSW 2026 foi a transição de “beauty” para “belonging”. O desejo continua importante, especialmente em um setor historicamente ligado a identidade, status, aspiração e liberdade. Mas desejo sem pertencimento é cada vez mais frágil. O cliente quer ser reconhecido, não apenas impactado. Quer afinidade de valores, experiência coerente, linguagem humana e algum grau de comunidade. Isso vale para montadoras, redes de concessionárias, locadoras, plataformas de mobilidade, empresas de serviços financeiros e ecossistemas de recarga.
A concessionária, por exemplo, pode continuar sendo apenas um ponto de venda transacional. Mas pode também se tornar um hub de relacionamento, curadoria e confiança. Pode ser o lugar onde o cliente aprende, compara, tira dúvidas reais, entende tecnologia, reduz ansiedade sobre manutenção, conhece soluções de mobilidade e encontra gente parecida com ele. Isso exige menos obsessão por campanha de curto prazo e mais construção de capital relacional.
Storytelling humano como diferencial competitivo
Outro bloco de palestras reforçou a importância do storytelling humano. Não no sentido superficial de “contar histórias”, mas no sentido mais profundo de comunicar a partir daquilo que as pessoas realmente sentem, temem, desejam e projetam sobre si mesmas. Em um ambiente de inteligência artificial generativa e produção infinita de conteúdo, narrativas genéricas tendem a perder valor rapidamente. O que permanece relevante é o que soa verdadeiro, situado, humano e identitário.
Para o automotivo, isso significa abandonar boa parte da comunicação pasteurizada que ainda domina o mercado. Falar só de performance, design, tecnologia embarcada, taxa e conveniência não basta. É preciso voltar a contar histórias sobre transições de vida, autonomia, trabalho, família, segurança, conquista, recomeço, pertencimento urbano e liberdade de escolha. Um veículo, um financiamento ou um serviço de mobilidade entram na vida do cliente em momentos concretos, quase sempre carregados de emoção: mudança de emprego, crescimento do negócio, nascimento de filhos, reorganização da rotina, necessidade de proteção, desejo de ascensão. Quem entende esse contexto comunica melhor, vende melhor e fideliza melhor.
Mobilidade como experiência humana
Houve ainda uma trilha que, à primeira vista, pareceria distante do nosso setor: arquitetura e cidades verticais como instrumentos de conexão humana. Para mim, porém, ela dialoga diretamente com mobilidade. A ideia central era que arquitetura é uma tecnologia social: ela organiza encontros, distâncias, pertencimento, privacidade e vida coletiva. Se isso é verdade para edifícios, também é verdade para sistemas de mobilidade e para espaços de varejo automotivo. A maneira como desenhamos lojas, showrooms, oficinas, espaços de espera, hubs urbanos, interfaces digitais e experiências de circulação influencia a percepção de acolhimento, confiança e comunidade.
A mobilidade do futuro não será julgada apenas por eficiência operacional. Será julgada também por qualidade da experiência humana. Isso inclui tempo, fricção, sensação de controle, simplicidade, bem-estar, legibilidade do serviço e integração com a vida urbana. Há uma dimensão quase invisível de design social naquilo que fazemos — e o SXSW deixou isso muito claro.
O que está realmente em jogo
Talvez o aprendizado mais amplo seja o seguinte: estamos entrando em uma fase em que tecnologia só cria valor sustentável quando combinada com melhor leitura do humano. Inteligência artificial, analytics, conectividade, automação e embedded finance podem ampliar produtividade, personalização e escala. Mas, sem uma camada mais sofisticada de compreensão comportamental, também podem amplificar erro, ruído, manipulação e irrelevância.
Para o setor automotivo e da mobilidade, isso pede uma agenda nova. Não basta investir em sistemas. Será preciso investir em ciência comportamental aplicada à jornada comercial, ao crédito, à prevenção à fraude, à comunicação, ao pós-venda e ao desenho de experiência. Não basta digitalizar etapas. Será preciso reduzir ansiedade, aumentar clareza, criar confiança e construir vínculo. Não basta conhecer o cliente como dado. Será preciso entender o cliente como pessoa.
Foi isso que o SXSW 2026 me deixou como principal mensagem: o futuro do nosso setor não será vencido por quem tiver apenas a melhor tecnologia, o maior budget ou a operação mais eficiente. Será vencido por quem conseguir combinar inteligência tecnológica com inteligência humana — e transformar essa combinação em confiança, relevância e relacionamento de longo prazo.
Em um mercado cada vez mais pressionado por margens, competição, mudança regulatória e transformação dos hábitos de consumo, talvez a pergunta mais estratégica não seja “qual produto venderemos a seguir?”, mas sim “que tipo de relação queremos construir com o cliente daqui para frente?”.
A resposta a essa pergunta pode redefinir não apenas vendas. Pode redefinir valor.
Rodnei Bernardino de Souza é graduado em Estatística pela Unicamp, com mestrado pela FGV-SP e extensão pela Cranfield School of Management. Com 24 anos de experiência no setor financeiro, construiu carreira no Itaú Unibanco, onde atuou como Diretor de Negócios de Veículos entre 2013 e 2023, liderando iniciativas em mobilidade e transformação digital. Atualmente, é consultor e conselheiro em inovação nos setores automotivo, financeiro e de serviços, com foco em dados, comportamento do cliente e tecnologia.
*Este texto traz a opinião do autor e não reflete, necessariamente, o posicionamento editorial de Automotive Business