Este é o segundo de quatro artigos dedicados a oferecer estratégias para lidar com transformações rápidas e assegurar resultados. Acompanhe nas próximas colunas.
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A estratégia que apresento aqui está relacionada a decisões.
O escritor e palestrante Dorie Clark, em seu mais recente livro, The Long Game (O longo prazo, em tradução livre), cita as seguintes marcas estarrecedoras: um estudo da consultoria McKinsey mostra que gastamos 28% do nosso tempo processando e-mails. Outro, da Atlassian Group, dá conta de que executivos participam de 62 reuniões por mês, em média – uma barbaridade. Para o autor, o trabalho que realmente cria valor e pelo qual somos avaliados é o que fazemos no tempo que sobra.
Em épocas de mudanças violentas, é essencial escolher no que colocar o pouco de energia que nos resta, perceber se aquilo vai fazer a diferença e para quem.
Não adianta, por exemplo, entrar em batalhas perdidas. Inundados por calls, um atrás do outro, leitura e elaboração de relatórios, quase nos tornamos incapazes de escolher onde alocar os limitados recursos que temos. Trabalhamos meio que em automático atendendo agendas que interessam a outros e não a nós mesmos, ocupados demais com nossos clientes ou com entregas que teremos que fazer.
Como reforçar o olhar para o que é essencial
Concentrar-se nas tarefas críticas compreende ter claro o que nossa empresa/área está tentando alcançar. E, a partir disso, escolher que ações devemos tomar este mês/semana para avançar na direção desejada. Preparar planos que deixem claro para as equipes que temos um bocado de coisas a fazer, mostrar claramente o caminho e como vamos percorrê-lo. Investir no que dá resultado e não no que aparece. Proteger a qualidade e o serviço ao cliente e valorizar, mais do que nunca, os funcionários que fazem o mesmo.
Essa estratégia diz respeito a fazer mais com menos (quilometragem por litro). Criar vitórias e colocá-las nas manchetes, dirigir os holofotes para as metas mensais e semanais. Determinar com clareza as funções de cada um e dar orientações claras para as tropas. Foco, cronograma e entregas.
Meu pai lutou na Segunda Guerra Mundial. Ele contava que no front as fileiras de soldados iam se espaçando ao se aproximar do incerto e do perigo, sem que eles percebessem. A distância entre o líder, que ia na frente, e as tropas, e mesmo entre cada um dos soldados ia aumentando. O mesmo acontece conosco e com nossas equipes em períodos como o que vivenciamos. Portanto, é tempo de cerrar fileiras. De encurtar as distâncias entre as pessoas, por mais que as limitações do isolamento ditado pela pandemia comprometam isso. E essa tarefa cabe muito a você, líder. Está pronto para unir as tropas e conduzi-las na direção que realmente interessa?
Valter Pieracciani é sócio-fundador da Pieracciani Consultoria. Empresário, pesquisador, consultor, e escritor, é especialista em modelos inovadores de gestão. Dirigiu mais de 800 projetos em companhias-líderes como Nestlé, Ambev, Tetrapak, Pirelli e Avon, dentre outras. Atua como gestor de startup e de recuperação de empresas.
*Este texto traz a opinião do autor e não reflete, necessariamente, o posicionamento editorial de Automotive Business