Nas discussões mais recentes sobre o futuro das concessionárias — seja em fóruns internacionais, seja em visitas a operações mais avançadas — um ponto tem se repetido com consistência: o modelo de negócio do varejo automotivo já mudou. O problema é que, em muitos casos, a forma de gestão ainda não acompanhou essa mudança.
Poucos temas evidenciam tão claramente esse descompasso quanto o F&I.
Apesar de sua crescente relevância, ele ainda é frequentemente tratado como um complemento da venda, um momento adicional na jornada comercial. Essa leitura, no entanto, já não é suficiente para explicar onde, de fato, o resultado econômico das concessionárias está sendo construído.
Da venda do veículo à gestão do ciclo de vida
Durante décadas, a lógica predominante foi relativamente simples: vender veículos, girar estoque e capturar margem na transação. Esse modelo funcionou enquanto havia espaço para expansão de volume e margens razoáveis no produto principal.
Hoje, essa realidade é outra. O crescimento do mercado é mais limitado, o custo de capital é elevado e a competição por preço se intensificou. Nesse contexto, a venda do veículo deixa de ser o principal momento de geração de valor e passa a representar o início de um ciclo econômico mais amplo, que envolve crédito, proteção, serviços, manutenção e recompra. É nesse ciclo que o F&I ganha protagonismo.
Uma diferença que não é marginal, é estrutural
Nos Estados Unidos, o F&I frequentemente representa entre 40% e 60% do lucro operacional das concessionárias, com PVR (Profit per Vehicle Retail – Lucro por Veículo Vendido) na faixa de US$ 1.500 a US$ 2.500 por veículo (aproximadamente 3% a 6% do preço médio de um veículo novo). No Brasil, esse número costuma ficar entre 20% e 35%, com PVR entre R$ 1.000 e R$ 3.000 (cerca de 1% a 3% do preço médio do veículo).
A diferença não é marginal. Ela é estrutural. E não se explica apenas por renda, crédito ou maturidade do consumidor, mas principalmente por modelo de negócio e forma de execução.
O verdadeiro gap: disciplina, não portfólio
Existe uma tendência de atribuir a menor performance do F&I no Brasil à limitação de produtos ou à menor sofisticação do cliente. Essa explicação, embora parcialmente verdadeira, desvia o foco do ponto central.
O principal diferencial dos mercados mais maduros não está apenas no portfólio, mas na disciplina operacional. Quando o F&I é tratado como função estratégica, ele passa a operar com processos definidos, métricas claras, gestão contínua de performance e integração com crédito e funding. Deixa de depender da iniciativa individual e passa a ser resultado de um sistema.
No Brasil, ainda predomina um modelo com baixa especialização, processos pouco padronizados e uso limitado de dados. Nesses casos, a captura de valor tende a ser inconsistente e pouco escalável.
O erro recorrente: tratar problemas financeiros como comerciais
Grande parte das decisões nas concessionárias ainda responde a desafios de rentabilidade com ferramentas comerciais: descontos, campanhas e pressão por volume. Essas medidas podem gerar efeito de curto prazo, mas não resolvem o problema estrutural.
A sustentabilidade do negócio está muito mais associada à capacidade de monetizar o cliente ao longo do tempo do que à margem capturada no momento da venda. Nesse contexto, o F&I se torna um dos principais instrumentos de gestão econômica do negócio, conectando crédito, risco, precificação e relacionamento.
F&I como infraestrutura: uma mudança de lógica
Tratar o F&I como infraestrutura implica incorporá-lo desde o início da jornada do cliente, influenciando a formação de preço, a estrutura da oferta e a experiência de compra.
Implica também migrar de uma lógica transacional para um modelo de monetização contínua, em que o relacionamento passa a ser tão relevante quanto a venda inicial. No limite, essa transformação altera a própria natureza da concessionária, que deixa de ser apenas distribuidora de veículos e passa a operar como uma plataforma de serviços e soluções financeiras associadas à mobilidade.
O impacto no valor do negócio
Essa mudança tem implicações diretas sobre o valor econômico das operações. Dois grupos com volumes semelhantes podem apresentar resultados completamente distintos dependendo da sua capacidade de capturar valor em F&I e no ciclo de vida do cliente.
Em um ambiente de capital intensivo e custo de oportunidade elevado, essa diferença deixa de ser um detalhe operacional e passa a ser determinante.
A agenda para o Brasil
O mercado brasileiro não precisa replicar o modelo americano, mas há um espaço evidente de evolução. Isso passa por maior profissionalização do F&I, ampliação do portfólio e integração mais sofisticada com crédito e funding.
Acima de tudo, exige uma mudança de mentalidade: sair da lógica de venda de produto e avançar para a gestão de valor ao longo do ciclo de vida do cliente.
Uma provocação para conselhos e lideranças
Enquanto o F&I for tratado como suporte comercial, continuará sendo subaproveitado. Mas, no momento em que passar a ser entendido como uma unidade de negócio financeira dentro da concessionária, o impacto deixa de ser incremental e passa a ser transformacional.
No fim, a pergunta que importa não é quantos veículos foram vendidos, mas quanto valor foi capturado ao longo da vida de cada cliente.
Rodnei Bernardino de Souza ([email protected]) é graduado em Estatística pela Unicamp, com mestrado pela FGV-SP e extensão pela Cranfield School of Management. Com 24 anos de experiência no setor financeiro, construiu carreira no Itaú Unibanco, onde atuou como Diretor de Negócios de Veículos entre 2013 e 2023, liderando iniciativas em mobilidade e transformação digital. Atualmente, é consultor e conselheiro em inovação nos setores automotivo, financeiro e de serviços, com foco em dados, comportamento do cliente e tecnologia.
*Este texto traz a opinião de quem o assina e não reflete, necessariamente, o posicionamento editorial de Automotive Business.